- 成長の前に、まず潰すな
- 社長の仕事の第一は成長させる前にまず減衰させないこと
- 不慮の事故、不可抗力の事故であったとしても、リスク分散しなかったという責任は残る
- 風評で会社は傾く、たとえ後から事実が明らかになっても
- 職員や役員は一部のリスクを見るが、社長は「ひょっとしたら起こるかもしれない」ということまで考えるのが仕事
- 事業部門長の判断は契約を履行すること、社長は会社を潰さないこと（小さなリスクやその発展まで先読みして先手を打つ）
- 取り越し苦労、四六時中の気配り、緊張感、これが社長
- リスクの因子を察知し、表面では何食わぬ顔で成長を語りながら、表面下ではリスクの芽を摘み取る施策を徹底して打っておく
- 会社は行き詰まる前に行動するのが大事だが、行き詰まってから、決算書上に出てくる問題を前に徹底的に合理化しようとするが間違い
- 決算書を見てまず合理化、では必ず行き詰まる、会社の置かれた立場や問題の所在を考えていない
- 成績不振の原因は？商品ラインナップ？技術的な問題？アフターサービス？真因を見抜けないままアプローチをしても、無駄な客層への営業費用でコスト高になったり、無理な販売でクレーム・レピュテーションリスクなど。決算書上だけでものを考えても意味ない
- コンサルタントや金融機関の人間は外形を見て整理したがるが危険
- 合理化という痛みを伴う手段は、なぜ、どのように、いつまでを社員全員でコンセンサス、コミットを引き出し、その手段の向こうにある目的を意識させることが大事、現状の会社の「ここが悪い、こんな技術・やり方が必要、こうしたい」という認識、改善点を共有
- 人件費削減→業績回復しない→人件費削減第二段、の負のループ
- すぐ人員削減をすると、やる気は失われ、優秀な人材が離反する、求心力がなくなる
- 人員削減とともに成果主義の評価を導入するチャンス
- 改革疲れを叱咤激励するだけでは、サボタージュが起こるだけ
- 「外部の視点」「数値による管理」
- 外部の視点、コンサルタントなどを導入し、外的な基準と比較しながら改革意識を更新し続ける
- 今日競争力がある商品、ビジネスモデルは、いずれライバルや市場ニーズの変化によって陳腐化する、現状に満足するな
- 商品を磨き、異なる客層を開拓し、機能を拡充させ、取引方法を工夫することによってのみ維持できる、また新しい商品やビジネスモデルを考えることも重要
- 全体の成長のために、一番劣位である部分を殺す、これが社長の仕事、まるで最後尾の弱いバッファローが殺された時に全体がスピードアップするかのように
- 他地域で成功したビジネスはどう懐柔して取り込むかを意識すること
- 年末の客がお酒の席でいう「あなたのところが一番だよ」は信用するな
- 希望的数値目標が会社を危うくする
- 数字に出ない成長もある
- 数字だけを追いかけ回すと知識や基礎体力、取引基礎が疎かになる
- 成長波動のカーブを1年単位で無理矢理区切っている会社の決算に振り回されるな
- （１）自分たちの置かれている位置環境を理解し、（２）その上で何をやろうとしているのか、（３）その結果を期待しながら今はどのフェーズか
- 手術と同じで、改革は、最小のカットを目指す
- 事故や失敗に関する現場や部下からの報告で一番信用してはいけないのは「大丈夫」という言葉、後で愚痴をこぼしたり叱責しても遅い
- メディアは、会社の「隠蔽体質」や「とくダネの先行報道」で燃え上がるからこそ、逆に、隠さず先手を打って暴露し謝罪する
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"make you feel, make you think."
SGT&BD
(Saionji General Trading & Business Development)
説明しよう！西園寺貴文とは、常識と大衆に反逆する「社会不適合者」である！平日の昼間っからスタバでゴロゴロするかと思えば、そのまま軽いノリでソー◯をお風呂代わりに利用。挙句の果てには気分で空港に向かい、当日券でそのままどこかへ飛んでしまうという自由を履き違えたピーターパンである！「働かざること山の如し」。彼がただのニートと違う点はたった１つだけ！そう。それは「圧倒的な書く力」である。ペンは剣よりも強し。ペンを握った男の「逆転」ヒップホッパー的反逆人生。そして「ここ」は、そんな西園寺貴文の生き方を後続の者たちへと伝承する、極めてアンダーグラウンドな世界である。 U-18、厳禁。低脳、厳禁。情弱、厳禁。