現在のジャック・ウェルチの評価はかなりマイナス寄りになっている。かつては「20世紀最高の経営者」とまで称賛されたが、GEの衰退とともに再評価が進み、功よりも罪が目立つようになった。

① 現在の評価がマイナスの主な理由

1. GEの崩壊

• GEはウェルチの遺産を維持できず、低迷

  • 2001年のウェルチ退任時のGEの時価総額：約4,000億ドル
  • 2020年頃のGEの時価総額：1000億ドル以下（ピークの1/4以下）
  • 2018年、GEはダウ工業株30種平均（ダウ平均）から除外（111年間の歴史に終止符）
  • 2021年、GEは3社に分割（かつての巨大コングロマリットの終焉）

• GEキャピタル依存のツケ

  • 2008年のリーマン・ショックでGEキャピタルが大打撃
  • 企業の本業（製造業）ではなく、金融業が収益の柱になっていたため、危機に耐えられず。
  • ウェルチの後継者（ジェフ・イメルト）が、GEキャピタルの整理に苦しんだ。

2. 短期的な利益至上主義が企業文化を破壊

• 「四半期決算至上主義」の弊害

  • GEでは短期利益が重視され、長期的なイノベーションが軽視された。
  • 「コストカットと利益目標の達成が最優先」という文化が根付き、GEの競争力が低下。

• リストラの影響

  • 「GEの人材育成力」は評価されていたが、厳しいリストラ文化が定着し、士気低下。
  • **「最下位10%の社員を毎年解雇する（ランク＆ヤンク）」**という手法は、現代では時代遅れと批判。

3. 「株主至上主義」の象徴とみなされる

• ウェルチは、四半期ごとの業績を強調し、株価の最大化を最優先した。
• 1980〜2000年代の「株主第一主義」の象徴的存在となったが、近年は「株主第一主義」の弊害が指摘されている。
• 現代の企業経営（ESG経営や長期戦略重視）とは逆行する手法。

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② 一部ではウェルチを擁護する声もある

とはいえ、ウェルチを「完全に失敗した経営者」とするのも極端で、以下の点は依然として評価される。

• 株主価値の最大化に成功

  • GEの時価総額を28倍にした事実は変わらない。
  • 1980〜90年代にGEが最も成功した企業の一つだったのは確か。

• リーダーシップと人材育成

  • GE出身の経営者は多くの大企業（ボーイング、3Mなど）で成功した。

• 企業統治における革新

  • 組織改革・コストカット・M&A戦略など、多くの企業が模倣した手法を確立。

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③ 総括：「短期の成功、長期の失敗」

✅ 短期的には、GEを世界最強企業に育てたカリスマ経営者
❌ 長期的には、GEの崩壊の原因を作った張本人

結論として、**ウェルチの評価は現在「長期的な視点で見れば失敗」**とされることが多い。
特にGEの衰退と、現在の「株主至上主義の見直し」の流れの中で、ウェルチの手法は「持続可能ではなかった」と批判されている。

 

ジャック・ウェルチのGE（ゼネラル・エレクトリック）での経営は、「短期的な成果と長期的なリスクの両面を持つ典型例」 だと言える。
彼の改革は1981年のCEO就任から2001年の退任までの20年間、GEの企業価値を大きく高めたが、その後のGEの低迷の原因ともなった。以下に、功罪を具体的に整理する。

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① ジャック・ウェルチの「功績」

1. 企業価値の爆発的向上

• 株価と時価総額の成長
  • 1981年：GEの時価総額 140億ドル
  • 2001年：GEの時価総額 約4,000億ドル（約28倍）
  • S&P500の平均をはるかに上回る成長を達成。

2. 「No.1 or No.2」戦略

• 業界で1位または2位になれない事業は売却・撤退。
• 競争力のない事業（家電部門など）を次々と売却し、収益性の高い事業へ資本を再配分。

3. コストカットと効率化（シックス・シグマ導入）

• リストラと合理化
  • GEの従業員数を40万人 → 25万人に削減。
  • 「社内の官僚主義を排除する」として徹底したリストラを実施。
• シックス・シグマ（品質管理手法）の導入
  • コスト削減・品質向上の手法を組織全体に適用し、GEのオペレーションを改善。

4. GEキャピタルの成長

• 金融事業（GEキャピタル）の拡大
  • GEキャピタルを成長させ、利益の約50%を金融部門から得るまでに成長。
  • GEは「製造業」から「金融を中心とするコングロマリット」へと変貌。

5. 経営者育成（リーダーシップ開発）

• GEは「世界最強の経営者養成機関」と称され、ウェルチのもとで多くの優れたリーダーが育成された（例：ボーイング、3M、ホーム・デポなどのCEOを輩出）。

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② ジャック・ウェルチの「負の遺産」

1. GEキャピタル依存（金融バブル）

• 製造業から金融業への転換が裏目に
  • ウェルチ時代のGEは、実体経済よりも「金融工学による利益最大化」に傾倒。
  • 高収益の源泉だったが、後のリーマン・ショック（2008年）でGEの弱点となった。

2. 短期的な株主価値の最優先

• 長期的成長よりも四半期ごとの業績を重視
  • 株主価値の最大化のために、短期利益を優先する文化を作った。
  • 「四半期の利益目標を達成できなければ即リストラ」といったプレッシャーが組織全体に広がる。

3. コストカットの弊害

• 従業員の士気低下
  • 徹底したリストラで「冷酷な経営者」というイメージが定着。
  • 長期的なイノベーションよりも短期的な利益確保が重視され、GEの技術革新力が低下。

4. バブル崩壊後のGEの凋落

• 後継者（ジェフリー・イメルト）の時代にGEの衰退が加速
  • リーマン・ショック時にGEキャピタルが大打撃を受け、株価が暴落。
  • 2008年に政府から緊急支援（FDIC保証）を受ける羽目に。
  • 結果的に、GEは2018年にダウ平均株価指数から除外される。

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③ 総括：ジャック・ウェルチは「短期の天才・長期の失敗」か？

✅ 短期的な成果
→ 株価、利益、企業価値の最大化に成功し、1980〜2000年代前半のGEの黄金期を築いた。

❌ 長期的な問題
→ 「金融頼みの経営」と「短期利益至上主義」を組織文化として根付かせ、ウェルチ退任後にGEの競争力が大きく低下。

ウェルチの改革がなければGEはここまで成長しなかったが、その成長モデルが「持続不可能」だったという点で、功罪のバランスは意見が分かれる。

結論として、ウェルチは「戦略の天才」だったが、「未来を見据えた構造改革」はできなかった経営者と言える。

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＠西園寺貴文（憧れはゴルゴ13）#+6σの男

   

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(Saionji General Trading & Business Development)

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Lose Yourself , Change Yourself.（変えることのできるものについて、それを変えるだけの勇気を我らに与えたまえ。変えることのできないものについては、それを受け入れられる冷静さを与えたまえ。そして、変えることのできるものと、変えることのできないものとを、見分ける知恵を与えたまえ。） 

説明しよう！西園寺貴文とは、常識と大衆に反逆する「社会不適合者」である！平日の昼間っからスタバでゴロゴロするかと思えば、そのまま軽いノリでソー◯をお風呂代わりに利用。挙句の果てには気分で空港に向かい、当日券でそのままどこかへ飛んでしまうという自由を履き違えたピーターパンである！「働かざること山の如し」。彼がただのニートと違う点はたった１つだけ！そう。それは「圧倒的な書く力」である。ペンは剣よりも強し。ペンを握った男の「逆転」ヒップホッパー的反逆人生。そして「ここ」は、そんな西園寺貴文の生き方を後続の者たちへと伝承する、極めてアンダーグラウンドな世界である。 U-18、厳禁。低脳、厳禁。情弱、厳禁。