ブランディングに効果がない、イメージ広告に意味がない、と思ったら、全てを知る私が全てを教えましょう。

ブランディングって効果あるの？

多くの人がそう思っているようです。

P&G出身の西口さんは、ヴィダルサスーンのブランディングのために、ブランド費用をたくさん捻出したが、売上に全く反映されなかった痛い失敗を暴露しています。

ブランディングが疑われると、支援会社も疑われます。

「ブランディング支援会社」に対して胡散臭いと感じる人は多く、例えば大阪の有名なブランディング支援会社であるトゥモローゲートを”胡散臭い”という関連キーワードで調べている人は多いようです。

ブランディングを支援されることに意味と価値はあるのでしょうか？

トゥモローゲートは、自社を

ブラックな企業

と自己紹介して、オフィスも真っ黒にしていますが、これはブランディングとしてはうまいと思います。なぜなら、特徴が覚えやすいからです。

ブランドとは、お客さんにとって

「他との区別をつける」
「探す、見つける」

ためにあり、有象無象あるブランディング支援会社の中で、

ブラックな企業

と”ギョッとするフレーズ”はインパクトがあり、覚えやすく、会社名を忘れたとしても探しやすい。

しかし、それが売上につながるかはまた別の話です。

私には、６人のマーケティング師匠がいます。

ジェイ・エイブラハム
ダン・ケネディ
レスターワンダーマン
デイヴィッド・オグルヴィ
セルジオ・ジーマン
ジョン・スカリー

彼らは全員、アメリカのマーケティング巨匠です。

このうち、ダンケネディは、イメージ広告を徹底否定しています。ブランディングについてもそうです。

ブランディングなんかに1円も使うな、という勢いです。

しかしながら、一方で、彼は、ビジネスをする上で、”ただの売り手と買い手という構図を作るな”と言っています。お客様にとってただのセールスマンは害虫でしかない、と。また、彼は、「外見は大事」「人は第一印象で決める」とも言っています。その意味で、イメージを否定しているわけではありません。

ジェイエイブラハムは、「ストラテジーオブプリミネンス」とかいって、”高潔で卓越した存在であれ” “崇高な存在になれ”と言っています。

2人とも、イメージやブランドへの広告投資は否定しています。

しかしながら、「イメージ」「ポジション取り」の重要性は否定していません。

中庸な立場を取っているなと思うのは、オグルヴィとセルジオジーマンです。しかし、2人とも、「売上に貢献しない広告は何の意味もない」と言っています。

ダンケネディとエイブラハムはレスポンスの取れる広告を作りたがるタイプで、オグルヴィとジーマンは必ずしもそうではありませんが、とはいえ、「売上に貢献しないならクソでしかない」というスタンスです。

オグルヴィは、

痩せる
稼げる
モテる

といったベネフィットをはっきり伝えるのが広告であり、今も昔も未来も、そういう広告こそが価値を持つと言っています。

ジーマンは、

「買う理由」

をたくさん伝え続けるのがマーケティングの仕事だと言っています。

個人的には、資金がない時や駆け出しの時はダンケネディ式のアプローチ、ある程度余裕ができたり知名度ができてくると、オグルヴィやジーマンのアプローチが良いと感じています。

マーケティング・ブランディングの世界には、面白いストーリーがあります。

マーケティング・ブランディングの天才として、ペプシの会社で若くして出世したジョンスカリーの話です。

スカリーは、アップルでブランディング、マーケティングで失敗しました。

スティーブ・ジョブズが引き抜いてアップルに迎え入れ、そのスカリーが後にジョブズをクビにして、スカリーはアップルの経営に失敗し、ジョブズが戻ってきて、今度はジョブズがスカリーをクビにするのです。

（詳しくは「CMOになるためのマーケティング」）

結論から言うと、技術が大事なテック業界で、ブランディングなどを先行させると失敗するという例です。

ジョン・スカリーの自伝『Odyssey: Pepsi to Apple』では、彼がペプシからアップルに移り、CEOとして過ごした期間における自身の経験、成功、そして失敗について率直に振り返っています。特にアップル時代に犯した「想定違い（誤った判断や予測）」については、スカリーが自ら認める形でいくつかの具体的なポイントが述べられています。以下に、自伝内でスカリーが明示的または暗黙的に触れている「自身の想定違い」を全て網羅し、整理して説明します。

—

1. スティーブ・ジョブズとの関係性と彼の追放

– **想定**: スカリーは、ジョブズと自身が協力してアップルを成功に導けると考えていた。ジョブズのクリエイティブな天才性とスカリーのマーケティング・経営手腕が補完し合えば、理想的なパートナーシップが築けると想定。
– **想定違い**: 実際には、ジョブズの情熱的で独断的なスタイルと、スカリーの体系的で伝統的な経営アプローチが衝突。1985年にスカリーが取締役会の支持を得てジョブズを追放するに至った。
– **自伝での反省**: スカリーは、ジョブズとの対立を「避けられないもの」と描きつつも、「もっと彼のビジョンを理解し、協働する方法を探すべきだった」と悔やむニュアンスをにじませている。彼はジョブズの退社がアップルの創造性に長期的な打撃を与えた可能性を認め、「あの時点で彼を失うことがどれほど大きな損失か、当時は気づかなかった」と述べている。

—

2. Macintoshの市場予測と価格設定

– **想定**: スカリーは、Macintoshが革新的なGUIとデザインで爆発的な人気を博し、1984年の発売初年度に50万台を売り上げると予測。価格（約2,495ドル）もプレミアムブランド戦略として正当化できると考えていた。
– **想定違い**: 実際の初年度販売台数は約7万台にとどまり、目標を大幅に下回った。高価格と機能的制約（メモリ不足、互換性の低さ）が消費者の購入意欲を削いだ。
– **自伝での反省**: スカリーは、Macintoshの市場投入時期や価格設定が「楽観的すぎた」と認めている。特に、IBM PCとの競争を過小評価し、「技術的な準備が整う前に市場に出してしまった」と振り返る。また、「消費者が求める実用性を見誤った」と、マーケティングの視点が製品の実態と乖離していたことを示唆。

—

3. アップルの技術革新とマーケティングのバランス

– **想定**: スカリーは、ペプシで成功した「体験ベースのマーケティング」をアップルにも適用すれば、技術的な優位性と相まって市場を席巻できると信じていた。特に「1984」CMのようなイメージ戦略が成功の鍵と想定。
– **想定違い**: マーケティングが話題性を生んだ一方、製品自体の技術的完成度や生産能力が追いつかず、売り上げに結びつかなかった。Macintoshの初期モデルはバグが多く、ソフトウェアエコシステムも未熟だった。
– **自伝での反省**: スカリーは、「マーケティングに頼りすぎた」と述懐し、「技術的な基盤を固める前にブランドを前面に押し出した」ことが裏目に出たと分析。特に、ジョブズがいた頃の「製品への執念」が欠けた状態で進めたことが、想定外の結果を招いたと認めている。

—

4. ニュートン（Newton）への過信

– **想定**: 自伝執筆時点（1987年）ではニュートンはまだ開発中だったが、スカリーはPDAというコンセプトに大きな可能性を見出し、「ナレッジナビゲーター」ビジョンが未来のコンピューティングを変えると確信していた。このプロジェクトに自身の遺産を刻む意気込みだった。
– **想定違い**: 自伝後（1993年発売）の話だが、ニュートンは手書き認識の不備や高価格（約700ドル）で商業的に失敗。スカリーの想定した「革新的体験」が消費者に受け入れられなかった。（自伝では開発段階の楽観的予測のみ記述）
– **自伝での関連記述**: スカリーはニュートンへの期待を熱く語るが、市場の準備不足や技術的ハードルを過小評価していた兆候が見られる。彼は「未来を見据えたリスクを取る」姿勢を正当化するが、後のインタビューで「タイミングと実行力を見誤った」と補足しており、自伝時点での楽観が想定違いの萌芽だったと言える。

—

5. ペプシの成功モデルの適用可能性

– **想定**: スカリーは、ペプシで成功した「ブランド体験」と「市場競争」（ペプシチャレンジなど）をアップルにもそのまま持ち込めば、IBMや他のPCメーカーに対抗できると考えていた。
– **想定違い**: 飲料業界と技術業界では競争のダイナミクスが異なり、ペプシの手法がアップルの状況に適合しなかった。技術革新のスピードやエコシステムの重要性を軽視した結果、マイクロソフトやIBMに後れを取った。
– **自伝での反省**: スカリーは、「ペプシでの成功に囚われすぎた」と認め、業界の違いを見極められなかった点を悔やむ。特に、「アップルは技術企業であり、マーケティングだけでは勝てない」と気づくのが遅れたことを暗に示している。

—

6. 組織運営とリーダーシップスタイル

– **想定**: スカリーは、ペプシで培った階層的で伝統的な経営スタイルがアップルのような創造的企業でも機能すると想定。自分を「秩序をもたらすリーダー」と位置づけていた。
– **想定違い**: アップルのエンジニア文化やジョブズが築いた自由奔放な風土と合わず、社員のモチベーション低下や混乱を招いた。ジョブズ追放後の組織は方向性を失い、スカリーの統制が逆効果に。
– **自伝での反省**: スカリーは、「アップルのDNAを十分に理解していなかった」と述懐。「私が秩序を強いるよりも、創造性を引き出すリーダーシップが必要だった」と、自身のスタイルが状況に適合しなかったことを認めている。

—

7. IBMとの競争への対応

– **想定**: スカリーは、IBMのPC市場支配をMacintoshの独自性とマーケティングで打破できると予測。特に「1984」CMでIBMを「ビッグブラザー」として挑発し、差別化を図れると考えていた。
– **想定違い**: IBMの低価格戦略と企業向けの浸透力に太刀打ちできず、アップルのシェアは伸び悩んだ。スカリーの想定した「個性対巨象」の戦いが現実には機能しなかった。
– **自伝での反省**: スカリーは、IBMの強さを「過小評価していた」と認め、「彼らの市場支配を感情的な広告で覆せると考えたのは甘かった」と振り返る。技術と価格での競争力を軽視した点を暗に批判。

—

自伝全体を通じたスカリーの自己評価

スカリーは自伝の中で、自身の「想定違い」を全面的に謝罪する形では書いていないものの、失敗の背景に自己の判断ミスや認識不足があったことを繰り返し示唆しています。特に以下のようなフレーズが、彼の反省を象徴しています：
– 「私はアップルに秩序をもたらそうとしたが、それが創造性を殺してしまったかもしれない。」
– 「未来を見据えるのは得意だったが、それを現実にする実行力が足りなかった。」
– 「ジョブズの天才性を過小評価し、彼を失った代償を当時は理解できなかった。」

—

結論：スカリーが自伝で認めた想定違いの総括

スカリーの自伝『Odyssey』に記述された「想定違い」は、以下の7点に集約されます：
1. ジョブズとの協働可能性を過信し、彼の追放がもたらす影響を見誤った。
2. Macintoshの市場予測と価格設定で楽観的すぎ、実用性を見逃した。
3. マーケティングと技術革新のバランスを取れず、前者に頼りすぎた。
4. ニュートンに過剰な期待を抱き、市場と技術の準備不足を過小評価。
5. ペプシの成功モデルをアップルに適用できると誤解した。
6. 自身の伝統的リーダーシップがアップルの文化に合わないと気づかなかった。
7. IBMとの競争をイメージ戦略だけで勝てると過信した。

スカリーはこれらの点を自伝で率直に振り返りつつも、自身の挑戦を「学びの過程」と位置づけ、リスクを取った姿勢を擁護しています。しかし、これらの想定違いがアップルでの成功を制限し、特にジョブズ退社後の低迷やニュートンの失敗（自伝後の出来事だが伏線として読み取れる）に繋がったことは明らかです。

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＠西園寺貴文（憧れはゴルゴ13）#+6σの男

"make you feel, make you think."

SGT&BD
(Saionji General Trading & Business Development)

新たなるハイクラスエリート層はここから生まれる

Lose Yourself , Change Yourself.（変えることのできるものについて、それを変えるだけの勇気を我らに与えたまえ。変えることのできないものについては、それを受け入れられる冷静さを与えたまえ。そして、変えることのできるものと、変えることのできないものとを、見分ける知恵を与えたまえ。）

説明しよう！西園寺貴文とは、常識と大衆に反逆する「社会不適合者」である！平日の昼間っからスタバでゴロゴロするかと思えば、そのまま軽いノリでソー◯をお風呂代わりに利用。挙句の果てには気分で空港に向かい、当日券でそのままどこかへ飛んでしまうという自由を履き違えたピーターパンである！「働かざること山の如し」。彼がただのニートと違う点はたった１つだけ！そう。それは「圧倒的な書く力」である。ペンは剣よりも強し。ペンを握った男の「逆転」ヒップホッパー的反逆人生。そして「ここ」は、そんな西園寺貴文の生き方を後続の者たちへと伝承する、極めてアンダーグラウンドな世界である。 U-18、厳禁。低脳、厳禁。情弱、厳禁。