ジェイ・エイブラハム。
マーケティングを勉強したことがある人なら、
「売上を増やす方法は3つしかない」
という話を一度くらい聞いたことがあるかもしれない。
その3つとは、
- 顧客数を増やす
- 顧客一人あたりの平均購入額を増やす
- 購入頻度を増やす
である。
日本では『ハイパワー・マーケティング』で特に知られている人物だ。
かなり昔から知られているマーケティング理論だが、2026年になった現在でも、
「売上を増やす3つの方法」
という考え方は頻繁に引用される。
では、
ChatGPTがあり、
AI広告があり、
SNSがあり、
サブスクリプションがあり、
巨大プラットフォームがあり、
企業のビジネスモデルが以前より複雑になった現在でも、
「売上を増やす方法は3つしかない」
は本当に正しいのだろうか。
結論から言えば、
売上を分解する式としては非常に強い。
しかし、
経営戦略としては、それだけでは足りない。
この二つを分けて考える必要がある。
ジェイ・エイブラハムの「3つの方法」とは何か
最も単純化すると、売上は、
売上 ＝ 顧客数 × 平均購入額 × 購入頻度
で表せる。
例えば、
顧客数1000人。
平均購入額1万円。
年間購入回数2回。
なら、
年間売上は2000万円になる。
ここで、
顧客数を10％増やす。
平均購入額を10％増やす。
購入頻度も10％増やす。
すると、
1100人 × 1万1000円 × 2.2回
となり、
年間売上は2662万円になる。
2000万円から2662万円なので、約33％の増加である。
3項目をそれぞれ10％改善しただけなのに、全体では30％を少し超える。
これは三つの数字を足しているのではなく、掛け合わせているからだ。
ジェイ・エイブラハムの有名な考え方の一つが、
複数の成長要因を少しずつ改善すると、その効果が掛け合わさる
というものである。
これは現在でもかなり強い。
特に優れているのは「新規集客だけを見るな」という点
企業が売上を増やしたいと思ったとき、最初に考えがちなのは、
もっと客を集めよう
である。
広告を増やす。
SEOをやる。
SNSをやる。
営業マンを増やす。
しかしジェイ・エイブラハムの考え方では、そこだけを見ない。
既存顧客が、
1回ではなく2回買えばどうなるか。
1万円ではなく1万5000円買えばどうなるか。
過去の顧客がもう一度戻ってきたらどうなるか。
こちらにも利益は眠っている。
これは2026年でも重要である。
なぜなら、新規顧客だけを追い続ける事業は非常に疲れるからだ。
毎月100人集める。
100人離れる。
また100人集める。
また100人離れる。
そのたびに広告費を払う。
これでは、
穴の空いたバケツに水を注ぎ続けている
ようなものだ。
新規集客だけではなく、
既存顧客。
休眠顧客。
再購入。
追加購入。
まで見る必要がある。
「顧客数×単価×頻度」は今でも売上の骨格として強い
このモデルが優秀なのは、かなり多くの業種へ使えることだ。
飲食店なら、
客数 × 客単価 × 来店頻度。
美容院なら、
顧客数 × 1回あたり利用額 × 来店頻度。
ネット通販なら、
購入者数 × 平均注文額 × 注文回数。
コンサルティングなら、
顧客数 × 契約単価 × 再契約回数。
月額サービスなら、
契約者数 × 月額単価 × 継続期間
と考えることもできる。
表現は少し変わっても、
何人が、いくら使い、どのくらい繰り返すか
という構造はかなり普遍的である。
だから古い理論なのに、今も残っている。
しかし、ここで大きな問題がある
例えば、
売上が前年比20％減った会社がある。
経営者がジェイ・エイブラハムの式を見て、
「顧客数を10％増やそう」
「単価を5％上げよう」
「リピートも改善しよう」
と考えた。
一見、正しい。
しかし、
市場そのものが毎年30％縮小している
としたらどうだろう。
もっと極端に言えば、
DVDレンタル店が、
顧客数。
客単価。
来店頻度。
を必死に改善している間に、
動画配信サービスへ市場全体が移動したらどうなるのか。
局所改善だけでは負ける。
ここが、
「売上を3つに分けること」と「経営戦略を作ること」の違い
である。
売上方程式は「結果」を分解する。しかし「なぜ」は教えてくれない
顧客数が減った。
これは結果である。
しかし、
なぜ減ったのか。
競合が増えたのか。
市場そのものが縮小したのか。
人口が減ったのか。
値上げしすぎたのか。
ブランドが弱くなったのか。
検索順位が落ちたのか。
AIによって検索行動が変わったのか。
商品自体が時代遅れになったのか。
これらはすべて、
「顧客数減少」
という結果の背後に隠れている。
つまり、
顧客数 × 単価 × 頻度
は優れた分解式ではある。
しかし、
それだけでは原因を説明するモデルにはならない。
ここはかなり重要である。
「顧客数を増やせ」は戦略ではない
例えば、
「顧客を増やしましょう」
と言われれば、
それはそうだ。
しかし経営者が知りたいのは、
どうやって増やすのか
である。
検索流入なのか。
動画なのか。
広告なのか。
紹介なのか。
販売代理なのか。
商品を変えるのか。
市場を変えるのか。
価格を変えるのか。
新カテゴリーへ行くのか。
競合から奪うのか。
市場そのものを広げるのか。
この選択が戦略になる。
だから「3つの方法」は、
問題を整理する入口として強い。
しかし、
そのまま最終回答にはならない。
戦略とは？
SGT&BD オートクチュール on ストラテジア 〜Prêt à porter VS Haute couture〜
それでもジェイ・エイブラハムが優れている理由
ジェイ・エイブラハムの考え方は、実際には「売上を増やす3つの方法」だけではない。
例えば、
顧客にとってのリスクを売り手側が引き受ける。
他社の顧客基盤を活用する。
既存資産を別の用途に使う。
複数の成長要因を組み合わせる。
といった発想を非常に重視する。
つまり、
「顧客を増やせ」
で終わるのではない。
会社の中でまだ十分に使われていない資産を探せ
という思想がかなり強い。
ここがジェイ・エイブラハムの面白いところだと思う。
ジェイ・エイブラハムの本質は「新しいものを作る」より「眠っているものを探す」
例えば会社の中には、
過去顧客。
休眠顧客。
既存商品。
販売チャネル。
他社との提携余地。
紹介。
保証。
価格。
追加商品。
顧客データ。
営業ノウハウ。
などがある。
多くの会社は、それらを十分に使わないまま、
「新しい客が欲しい」
「新商品を作ろう」
「新しい広告を出そう」
と考える。
しかし、
既に持っているものの組み合わせを変えるだけで利益が増える可能性もある。
これはかなり合理的な発想である。
他社の顧客基盤を使う発想も強い
例えばあなたが英語教材を持っているとする。
しかし見込み客がいない。
一方で、
英語学習者10万人との関係を既に持っている会社がある。
普通なら、
広告を買ってゼロから顧客を集める。
しかし、
その会社と提携できれば、
ゼロから集客しなくてもよいかもしれない。
これは現在でも、
販売提携。
紹介。
アフィリエイト。
インフルエンサーとの共同販売。
共同商品。
企業コラボ。
など、さまざまな形で使われている。
名称は変わっても、
自分にない資産を、他者が持つ資産との組み合わせで補う
という構造は変わらない。
AI時代には「眠っている資産を探す」思想がさらに強くなる
AIで、
文章を書く。
分析する。
画像を作る。
動画を作る。
顧客を分類する。
情報を整理する。
といった作業のコストが急速に下がっている。
すると多くの企業が、
「AIで何を新しく作ろう？」
と考える。
しかし別の考え方もある。
AIを使えば、今まで採算が合わず放置していた既存資産を回収できないか。
例えば、
過去10年分の顧客問い合わせ。
営業商談記録。
大量のブログ記事。
休眠顧客リスト。
社内マニュアル。
過去のセミナー動画。
これまでは整理するだけで莫大な人件費がかかった。
しかしAIなら、
分類。
要約。
再編集。
検索。
顧客ごとの提案。
商品化。
などのコストを大きく落とせる。
すると、
今まで価値がなかったのではなく、回収コストが高すぎて使えなかった資産
が再び使えるようになる。
これはジェイ・エイブラハム的な発想と非常に相性がいい。
ただし「3つの方法」には大きな欠落もある
売上は、
顧客数 × 平均購入額 × 購入頻度
で増える。
しかし、
利益
は別である。
売上100億円でも利益がほとんど残らなければ、強い会社とは言い切れない。
例えば顧客数を2倍にするために、
広告費を3倍使ったらどうなるのか。
客単価を上げるために、
原価も倍になったらどうなるのか。
購入頻度を上げるために、
大幅値引きを連発したらどうなるのか。
したがって経営では、
売上だけでなく、
粗利益。
顧客獲得費。
提供コスト。
維持費。
キャッシュフロー。
まで見る必要がある。
さらに「顧客数」と「市場シェア」は違う
自社顧客が、
100万人から110万人になった。
10％増加。
一見、素晴らしい。
しかし市場全体が、
1000万人から1500万人へ増えていたらどうだろう。
自社は成長している。
しかし市場シェアは、
10％から約7.3％へ落ちている。
つまり、
絶対量では成長しているのに、競争では負けている
可能性がある。
逆もある。
市場全体が縮小する中で、自社売上は横ばい。
数字だけなら成長していない。
しかし競合が撤退し、
市場シェアが20％から40％へ増えたなら、
自社の競争力はむしろ上がっている可能性がある。
だから、
顧客数だけでは戦略判断はできない。
「購入頻度を上げる」ことも常に正しいとは限らない
これも重要だ。
顧客が月1回買う。
これを月2回にした。
売上は増える。
三変数モデルでは成功である。
しかし、
本来来月買う予定だった商品を、
今月の値引きキャンペーンで前倒し購入させただけ
だったらどうだろう。
今月は売上が伸びる。
来月は落ちる。
これは、
未来需要の前借り
である。
さらに値引きを繰り返すことで、
顧客が定価では買わなくなる可能性もある。
短期的に購入頻度が上がっただけでは、
本当に価値を作ったのか分からない。
時間軸が必要になる。
客単価を上げることも同じ
5000円の商品を、
7000円へ値上げした。
平均単価は40％増える。
しかし購入者が半分になれば、売上は逆に減る。
さらに、
7000円でも買う客。
5000円なら買う客。
3000円でなければ買わない客。
がいる。
つまり顧客によって、
払ってもよいと思う価格
が違う。
単一の平均客単価だけを見ていると、この違いが消えてしまう。
だから、
「単価を上げる」
だけではなく、
価格を変えたとき、購入者数がどう動くのか
まで見る必要がある。
では「3つの方法」は間違っているのか
違う。
むしろ非常に良い。
ただし、
使う場所が違う。
売上が悪い。
↓
顧客数なのか。
単価なのか。
頻度なのか。
まず分ける。
すると巨大だった問題が三つに分かれる。
その上で、
なぜ顧客数が減ったのか。
なぜ単価が低いのか。
なぜ購入頻度が落ちたのか。
と原因へ潜る。
つまり、
最終回答ではなく、最初の診断装置として使う
と非常に強いのである。
2026年なら、さらに上流と下流を付け足す
私は2026年なら、こう見る。
まず、
市場そのもの
を見る。
市場規模。
市場成長率。
代替品。
技術変化。
競合。
人口。
所得。
規制。
その中で、
自社が実際に取りに行ける需要を見る。
そして結果を、
顧客数。
平均購入額。
購入頻度。
へ分解する。
さらに利益側では、
粗利益。
顧客獲得費。
維持費。
提供コスト。
を見る。
時間方向では、
新規顧客。
利用。
満足。
離脱。
再購入。
まで追う。
【5層論】 感謝 ＞ 感動 ＞ 満足 ＞ 不満 ＞ クレーム
つまり、
市場
↓
需要
↓
顧客獲得
↓
購入単価
↓
購入頻度
↓
利益
↓
継続・離脱
↓
次の需要
まで一つにつなげる。
そうすると、ジェイ・エイブラハムの三変数モデルは、より大きな経営モデルの中にきれいに収まる。
「3つを10％ずつ改善すれば33％成長」には注意が必要
三つをそれぞれ10％改善すれば、
1.1 × 1.1 × 1.1
なので、
約1.331倍になる。
計算上はその通りである。
しかし現実には、
三つの変数は独立していない。
値上げすれば、
顧客数が減るかもしれない。
購入頻度も落ちるかもしれない。
大量広告を出せば、
新規顧客は増える。
しかし質の低い顧客まで増えて、継続率が下がるかもしれない。
リピートを促すために値引きすれば、
平均購入額が下がる。
だから、
「三つ全部10％改善すればいい」
ではない。
本当に見るべきなのは、
一つを動かしたとき、他の数字がどう動くか
である。
ここまで入れると、ようやく現実の経営になる。
最も重要なのは「次の1円をどこへ入れるか」
会社に追加予算100万円がある。
新規広告へ入れる。
既存顧客への再販売へ使う。
追加商品を作る。
値上げテストをする。
休眠顧客を掘り起こす。
企業提携を作る。
どこへ入れるべきなのか。
重要なのは、
過去の平均効率だけではない。
広告費100万円までは非常に効く。
しかし200万円を超えると急激に効率が落ちるかもしれない。
一方、既存顧客施策は最初の50万円だけ非常によく効くかもしれない。
なら、
次の1円はそちらへ入れる。
そこも飽和したら、また別の場所へ移す。
つまり経営とは、
追加資源を、最も追加利益が大きい場所へ移し続ける問題
でもある。
ジェイ・エイブラハムの「レバレッジを探す」という発想は、ここまで広げるとかなり強い。
ジェイ・エイブラハムとダン・ケネディは何が違うのか
日本では二人ともマーケティングの文脈で紹介されるため、混ざりやすい。
かなり単純化すると、
ダン・ケネディは、
どうやって顧客から直接反応を得るか
という販売・顧客獲得側の色が強い。
一方ジェイ・エイブラハムは、
会社全体に眠っている成長レバーをどう組み合わせるか
という色がより強い。
もちろん実際には両者の領域はかなり重なる。
しかしジェイを見るときは、
単なる広告やコピーライティングの先生
として見るより、
経営資源の再配置を考える人
として見る方が面白い。
AI時代にジェイ・エイブラハムを読む価値
AI時代になると、
作業能力そのものは安くなる。
広告を書く。
メールを書く。
顧客を分類する。
データを分析する。
商品案を出す。
こうした作業はAIが急速に支援するようになる。
すると価値は上流へ移る。
どこに未利用資産があるのか。
どの資産とどの資産を組み合わせるのか。
どの変数を動かせば全体利益が最も大きく変わるのか。
これは非常にジェイ・エイブラハム的な問題である。
だからAI時代になって、
個別テクニックの一部が古くなることはあっても、
レバレッジポイントを探す思想
そのものは残りやすい。
結論：「3つの方法」は古くない。ただし戦略の完成形でもない
ジェイ・エイブラハムの、
顧客数 × 平均購入額 × 購入頻度
という考え方は、2026年でもかなり使える。
特に、
「売上を増やしたいから、とりあえず新規集客」
と考える会社に対して、
既存顧客。
休眠顧客。
追加購入。
再購入。
購入頻度。
という別の成長方向を見せる力は強い。
しかし、それだけでは足りない。
その上には、
市場は伸びているのか。
需要はどこへ移動しているのか。
競合との市場シェアはどうなっているのか。
がある。
その下には、
顧客獲得費はいくらか。
粗利益はいくらか。
本当に純増した売上なのか。
未来需要を前借りしていないか。
がある。
そして各変数は独立していない。
値段を変えれば顧客数が変わる。
顧客数を増やせば顧客の質が変わる。
購入頻度を刺激すれば未来需要が変わる。
だから2026年にジェイ・エイブラハムを使うなら、
「売上を増やす3つの方法」
を最終回答として使うのではない。
巨大な経営問題を最初に3つへ切るための座標軸
として使う。
そこから、
市場。
需要。
競争。
価格。
顧客維持。
コスト。
時間。
へ潜っていく。
そう考えると、
古い理論なのに今でも名前が残っている理由が分かる。
ジェイ・エイブラハムが本当に教えていたのは、
単に、
「客を増やせ、単価を上げろ、もっと買わせろ」
ではない。
もっと根本にあるのは、
「あなたの事業のどこに、まだ使っていない成長余地が眠っているのか？」
という問いなのである。
そしてAI時代になっても、この問いの価値はまだ消えていない。
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"make you feel, make you think."
SGT&BD
(Saionji General Trading & Business Development)
説明しよう！西園寺貴文とは、常識と大衆に反逆する「社会不適合者」である！平日の昼間っからスタバでゴロゴロするかと思えば、そのまま軽いノリでソー◯をお風呂代わりに利用。挙句の果てには気分で空港に向かい、当日券でそのままどこかへ飛んでしまうという自由を履き違えたピーターパンである！「働かざること山の如し」。彼がただのニートと違う点はたった１つだけ！そう。それは「圧倒的な書く力」である。ペンは剣よりも強し。ペンを握った男の「逆転」ヒップホッパー的反逆人生。そして「ここ」は、そんな西園寺貴文の生き方を後続の者たちへと伝承する、極めてアンダーグラウンドな世界である。 U-18、厳禁。低脳、厳禁。情弱、厳禁。