KPIが動くのであれば、何を見ればいいのか。
固定すべきなのはKPIではない。
KGIである。
そしてKPIについて見るべきなのは、
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
そのKPIの現在値ではなく、
そのKPIを今ここから動かしたときに、
KGIがどれだけ動くか
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
である。
例えば、
z=f(x,y)
という成果関数があるとする。
xもyもKPI候補である。
このとき重要なのは、
xが大きいか、
yが大きいか、
ではない。
xを少し増やしたときzがどれだけ増えるか。
yを少し増やしたときzがどれだけ増えるか。
である。
つまり、
∂z/∂x
∂z/∂y
を見る。
これが、今この地点における「効き」である。
例えば、
z=xy
なら、
∂z/∂x=y
∂z/∂y=x
なので、
x=100、y=1
なら、xをさらに増やすよりyを増やした方が効く。
逆に、
x=1、y=100
なら、xを増やした方が効く。
だから、
「xが重要」
「yが重要」
という固定的な言い方自体が粗い。
正しくは、
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
現在地によって、
どちらを動かす方が効くかが変わる。
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
である。
これは戦略上かなり重要である。
例えば、
客数
単価
購入頻度
という三つのKPIがあるとする。
売上=客数×単価×購入頻度
なら、
客数が極端に少ない段階では客数を増やすことが重要かもしれない。
しかし客数が十分に増えたあとでは、単価や購入頻度を動かした方が効くかもしれない。
さらに広告を増やしたことで客数が増えた結果、
対応品質が落ちる
納期が伸びる
解約率が上がる
のであれば、今度は客数を増やすこと自体が別のKPIを悪化させる。
すると、
客数↑
↓
売上↑
という単純な関係ではなく、
客数↑
↓
売上↑
しかし
品質↓
解約率↑
利益率↓
という複数経路になる。
だから「客数」という一つのKPIだけを見ても、全体への効果はわからない。
重要なのは、
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
一つのKPIを動かしたとき、
他のKPIがどう動くか。
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
である。
これは先ほどまでの「不可分」の話ともつながる。
変数は概念上切り離せても、効果は切り離せないことがある。
xを動かしたらyも動く。
yが動けばzへのxの効き方も変わる。
すると、
x→z
ではなく、
x→y→z
や、
x→y
↓ ↑
z←w
のような構造になる。
この世界では、KPIは独立したツマミではない。
一つのレバーを動かすと、別のレバーも勝手に動く。
そして、その結果として、最初に重要だったレバーの重要度まで変わる。
つまり戦略とは、
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
「最重要KPIを発見すること」
ではなく、
「現在地で最も効くKPIを発見し、
そこを動かした結果、
次に何がボトルネックになるかを追い続けること」
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
に近い。
ここにはボトルネックの移動という問題がある。
例えば工場で、
工程A
工程B
工程C
があり、
A=100個/日
B=50個/日
C=100個/日
しか処理できないなら、全体能力は50個/日である。
このとき改善すべきKPIはBである。
しかしBを120個/日まで改善すると、
A=100
B=120
C=100
となる。
すると、もはやBを改善しても意味がない。
ボトルネックはAとCへ移った。
つまり、
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
KPIを改善すると、
そのKPIが重要でなくなることがある。
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
これはかなり重要である。
優れた改善とは、
「同じKPIを永久に改善し続けること」
ではない。
あるKPIを改善した結果、
そのKPIがボトルネックではなくなるところまで持っていき、
次のボトルネックへ移ることである。
広告でも同じ。
最初は、
認知不足
がボトルネックだった。
広告を打つ。
認知が増える。
すると今度は、
成約率
がボトルネックになる。
LPを改善する。
成約率が上がる。
すると今度は、
供給能力
がボトルネックになる。
供給を増やす。
すると今度は、
リピート率
が問題になる。
このように、
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
成長とは、
同じKPIを上げ続けることではなく、
ボトルネックを順番に移動させること
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
とも言える。
だから、KPIを固定する発想は危険である。
「客数が重要」
「広告が重要」
「商品力が重要」
「単価が重要」
という静的な議論ではなく、
今、何が全体を止めているのか。
それを改善したあと、次に何が止めるのか。
を見る。
これは数学的には、
現在地
↓
傾き
↓
改善
↓
現在地の移動
↓
傾きの変化
↓
次の改善
という反復になる。
つまり、
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
戦略とは、
一回だけ最適解を出す問題ではなく、
状態が変わるたびに最適方向を更新する問題
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
である。
さらに合理の非合理まで入ると、この更新は自社内部だけでは終わらない。
自社が動けば競合も動く。
競合が動けば市場価格が動く。
市場価格が動けば顧客行動が動く。
顧客行動が動けば、再び自社の最適KPIが変わる。
したがって、
自社の現在地
↓
自社の合理的行動
↓
競合・顧客の反応
↓
市場構造の変化
↓
自社の新しい現在地
という循環になる。
ここまで来ると、
「正しいKPIは何か」
という問い自体がかなり雑である。
正確には、
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
今この瞬間、
現在の競争環境と制約条件のもとで、
どの変数を動かしたときの限界効果が最も大きいか。
そして、
それを動かした後に、
その限界効果はどう変化するか。
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
を問わなければならない。
戦略の難しさは、
変数が多いことだけではない。
変数同士が結びつき、
現在地によって効き方が変わり、
さらに自分や他者の行動によって現在地そのものが変わることにある。
だから、
線形な世界では、
「正しいものを見つけて、ひたすら伸ばす」
でも機能する。
しかし非線形な世界では、
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
効くものを見つける
↓
伸ばす
↓
効かなくなる
↓
次に効くものを探す
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
という循環になる。
強い戦略とは、
「永久に効くKPI」を見つけることではない。
そんなものは存在しないことも多い。
むしろ、
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何が効かなくなったかを、
早く察知する能力
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の方が重要になる。
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"make you feel, make you think."
SGT&BD
(Saionji General Trading & Business Development)
説明しよう！西園寺貴文とは、常識と大衆に反逆する「社会不適合者」である！平日の昼間っからスタバでゴロゴロするかと思えば、そのまま軽いノリでソー◯をお風呂代わりに利用。挙句の果てには気分で空港に向かい、当日券でそのままどこかへ飛んでしまうという自由を履き違えたピーターパンである！「働かざること山の如し」。彼がただのニートと違う点はたった１つだけ！そう。それは「圧倒的な書く力」である。ペンは剣よりも強し。ペンを握った男の「逆転」ヒップホッパー的反逆人生。そして「ここ」は、そんな西園寺貴文の生き方を後続の者たちへと伝承する、極めてアンダーグラウンドな世界である。 U-18、厳禁。低脳、厳禁。情弱、厳禁。