仮に「売上数千億円、社員5,000人、B2B事業を持つ日本企業」で考えます。
1. 28歳・営業企画/事業企画の一般社員
朝8:50。PCを開くとTeamsが20件、メールが40件。昨日営業部から依頼された「今期着地見込み」を直す。CRMから案件一覧をCSVで落とし、営業担当者が入力した受注確度を確認する。「A社80%って本当ですか」と担当へTeams。
9:30、営業部定例。部長が「今期あと2億足りない」と言う。営業5人が案件状況を説明する。本人は議事録を取りながらExcelのforecastを書き換える。
10:20、会議終了。部長から「役員会に出すので、業種別と前年比も入れて」と言われる。
10:30〜11:30、Excel。売上、粗利、案件確度、前年差を集計。数字が経理資料と300万円合わない。経理へ問い合わせる。
11:30、突然営業から電話。「顧客から値引き要求。過去の値引率を調べて」。過去契約を探す。
13:00、商品部との新サービス会議。企画担当として市場規模、競合価格、既存顧客アンケートを説明。商品部から「その市場規模の根拠は？」と突っ込まれる。
14:00、会議の宿題処理。調査会社資料、Google検索、社内過去資料からデータを拾う。
15:00、上司レビュー。
「このスライド何が言いたいの？」
「市場は伸びています」
「だから何をするの？」
PowerPointを15枚→10枚へ作り直す。
16:00、経理から数字不一致の回答。売上計上月が違っていた。Excel修正。PowerPointの数字も全部更新。
17:00、営業から受注確度変更。「A社80%→30%です」。またforecast変更。
17:30、部長へ再提出。
18:00、「明日の役員説明用に1枚追加して」。
18:45終了。
この人の仕事の実態は「PowerPointを作ること」ではありません。
汚い現実データ → 人に確認 → 数字を整合 → 上司が判断できる形式へ変換 → 指摘され修正
です。
このクラスはかなりAI化しやすい。しかし最後の「A社80%は本当なのか」は営業本人に聞かないと分からない。つまり情報処理は猛烈に削れるが、現実とデータの接続部分が残る。
2. 35歳・課長、部下8人
8:30。昨日の売上と重大案件をスマホで確認。部下から「顧客クレームが入っています」と連絡。
9:00、朝会。
A：「見積提出済みです」
課長：「誰が決裁する顧客？」
A：「部長です」
課長：「じゃあ担当者だけ追っても動かない。営業部長にも会おう」
こういう案件への介入を延々やる。
10:00、部下との1on1。「最近成果が落ちている」「異動したい」「○○さんと合わない」など。これは単なる進捗管理ではありません。
11:00、隣の部署と揉める。
営業：「開発が遅い」
開発：「営業が仕様を勝手に約束した」
課長：「じゃあ今週は機能Aだけ先行、Bは来月。顧客説明は営業側でやる」
誰かが損する案を決める。
13:00、人事から評価依頼。部下8人についてS/A/B/C評価。ただしAを付けられる人数には制限がある。「こいつは頑張っているけどA枠は○○に使う」みたいな配分が発生する。
14:00、予算会議。「来期もう一人採用したい」と要求するが、部長から「全社で人件費5%削減」と言われる。
15:00、顧客クレーム。部下だけでは収まらず、自分がオンライン会議に出て謝る。値引き50万円を認めるか判断。
16:00、部下の提案書3本レビュー。ロジック、価格、契ジュールを直す。
17:00、部長会議。自部署の未達理由を説明。
「市場が悪かったです」
では済まない。
「じゃあ来月どう戻すんだ？」
と言われ、対策を約束する。
18:00、会議から戻ると部下から5件相談。
19:00終了。
O*NETの第一線管理者の実際の職務も、品質・期限チェック、問題修正、難しい顧客対応、部下の業績問題、勤務割当、人材採用・評価などで、単なる「情報中継」ではありません。
課長とは、平常処理ではなく「部下が処理できなかった例外のゴミ箱」でもあります。
これはかなりリアルな表現です。
3. 45歳・部長、課長4人＋総勢40人
ここから自分で資料を作る割合がかなり落ちます。
8:15、出社。数字を見る。
「売上93%」
「粗利88%」
「大型案件Bが赤信号」
「退職予定2人」
見るのは細部ではなく異常値です。
9:00、課長4人との会議。
課長A：「案件Bが遅れています」
部長：「誰が止めている？」
「顧客の法務です」
「法務同士にやらせても進まない。向こうの事業部長に私から連絡する」
つまり、自分より下で詰まった問題に上位権限を投入する。
10:00、役員向け月次レビュー。CFO側から「利益率が悪い」。営業役員からは「売上をもっと取れ」。両方から要求される。
11:00、別部門部長と人員交渉。
「エンジニアを3人貸して」
「無理です」
「この案件は社長案件ですよ」
こういう社内資源争奪が増える。
13:00、大口顧客訪問。年間10億円顧客。現場担当者ではなく相手も部長級。「来年度も続けるなら価格を10%下げて」と言われる。
15:00、人事会議。課長候補3人から1人を選ぶ。一人を昇格させるということは、残り2人を昇格させないということでもある。
16:00、来年度予算。売上100億、営業利益12億を要求される。
部長：「現状だと9億です」
役員：「じゃあ3億どう作る？」
ここから値上げ、採用停止、広告削減、不採算顧客撤退などを組み合わせる。
17:30、課長から重大事故の報告。
18:00、役員へ報告。
19:30終了。
このクラスになると、仕事の核心はかなり、
「限られた金・人・時間・信用を、競合する案件へどう配るか」「下で決着しない争いをどう決着させるか」「上から与えられた数字をどう現場へ落とすか」
になってきます。
O*NETのGeneral and Operations Managersでも、実績数字のレビュー、コスト削減、価格・販売・生産の調整、予算配分、人材選抜・評価、部門横断の活動調整が中核です。
4. 50歳・事業部長、売上500億円、社員500人
この人は「巨大なPowerPointを作る人」ではありません。
月曜8:00。CFOからメール。
「今年度営業利益計画50億に対して46億見込み。4億埋めてください」
8:30、部長5人を集める。
営業部長：「売上をあと20億積めます。ただし値引きが必要」
製品部長：「値引けば利益が減ります」
開発部長：「大型案件を取るなら開発要員が足りません」
事業部長はここで答えのないトレードオフを決める。
10:00、CEOレビュー。
CEO：「この事業、来年も資本を100億入れる価値あるの？」
事業部長は自分の500人の組織を守りたい。しかし会社全体から見れば撤退した方が良い可能性もある。
11:00、M&A候補会社について投資銀行と打ち合わせ。
13:00、重要顧客CEOとの会食。
14:30、新製品Go/No-Go会議。既に10億円開発費を使ったが市場反応が悪い。「あと5億入れるか、中止するか」。
16:00、人事。
「部長Aを次期役員候補にする」
「部長Bは能力は高いが人がついてこない」
「Cは他社へ転職しそう」
17:00、海外拠点からトラブル。
18:00、翌日の経営会議資料レビュー。
この人の一日は「判断」ばかりに見えますが、その判断の材料の9割は他人が作っています。
だからAIのインパクトは、
事業部長本人の判断を完全自動化
より先に、
その判断材料を作っていた数十〜数百人を圧縮する
ところに出る可能性が高い。
5. 雇われCxO・執行役員
たとえばCFO。
8:00、資金繰り、為替、株価、業績速報。
9:00、CEOと1対1。
「欧州工場を閉じるか」
「来期500億投資するか」
「利益警告を出すか」
10:00、経理・財務・IR・経営企画の責任者から報告。
11:00、銀行。
「借入枠を増やしたい」
13:00、投資家ミーティング。
「なぜROEが低い？」
「この事業を売却しないのか？」
15:00、M&A案件。
16:00、取締役会資料。
17:00、CEO・COOとの予算交渉。
18:00、重大案件。
このクラスになると、一日7〜8時間ほぼ誰かと話しているという状態も珍しくない。
実際、Porter/Nohriaが大企業CEO27人を13週間、約6万時間追跡した研究でも、CEOの仕事は大量の会議・対人接触を通じて組織を動かす仕事でした。単純な「CEOは一日中戦略を考えている」ではありません。
AIソロプレナー/ホワイトカラーはアンダークラスへの入り口 〜数理的予測が明らかにしたAI時代の衝撃的な未来とキャリア戦略〜
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"make you feel, make you think."
SGT&BD
(Saionji General Trading & Business Development)
説明しよう！西園寺貴文とは、常識と大衆に反逆する「社会不適合者」である！平日の昼間っからスタバでゴロゴロするかと思えば、そのまま軽いノリでソー◯をお風呂代わりに利用。挙句の果てには気分で空港に向かい、当日券でそのままどこかへ飛んでしまうという自由を履き違えたピーターパンである！「働かざること山の如し」。彼がただのニートと違う点はたった１つだけ！そう。それは「圧倒的な書く力」である。ペンは剣よりも強し。ペンを握った男の「逆転」ヒップホッパー的反逆人生。そして「ここ」は、そんな西園寺貴文の生き方を後続の者たちへと伝承する、極めてアンダーグラウンドな世界である。 U-18、厳禁。低脳、厳禁。情弱、厳禁。