東京、麹町のセブンイレブン・イトーヨーカドー本社。
セブン&アイ・ホールディングス。
日本企業売上ランキングTOP15に入る大企業。
上智大学の目の前にあるここで、毎週隔週で全国のエリアマネージャー（フィールドカウンセラー）＝数店舗のセブンイレブンオーナーを統括する存在、2000人を集めて会議をしているそうです。
現在、全国に21,000を超える店舗があります。
https://www.sej.co.jp/company/tenpo.html
https://twitter.com/ShinagawaJP/status/1607708082188218374?s=20&t=jFRhw7ERfQuyidlQmkELzw
今やコンビニの代名詞となったおでんやおにぎりもセブンイレブンが根気よく販売して定番商品に育て上げたのです。
プロジェクトXにも取り上げられたドラマティックなストーリー
昔、この回のプロジェクトXを見た記憶があります。
弱小スーパーイトーヨーカドーが、アメリカで流行っていたコンビニエンスストアという業態を日本に持ち込もうとして米国側と交渉・契約をするが、理不尽な内容で、しかももらったマニュアルは日本で使えないものばかり・・・・
そこから始まったセブンイレブンのストーリー。
現代コンビニ業態育ての親が鈴木さんです。
中央大学経済学部を卒業した後、トーハンに入社して働き、その後はイトーヨーカドーに転職した中途採用人材でした。
彼がイトーヨーカドーを、そして日本の小売を変えたのです。
優れた商品開発で全体を引っ張っていくと言う意味で6割は本部です。後の4割が発注を含めた店舗オペレーション。創業時、米国のセブンイレブンから開示された経営マニュアルは27冊もあったのですが、チェーン上のノウハウは全くなかった。発注業務にしたって私は店舗のアルバイトやパートに任せてやる気を引き出し。個々の店の事情に合わせて発注する形にしました。一方米国は本部で一括発注し、自社所有の巨大な物流センターからトラックで店舗に届けるだけ。米国は人件費が高いからそれが合理的だと言う発想です。その意味では今のセブンイレブンの仕組みと言うのは完全に私の手作りですよ
ー鈴木敏文
中途採用組で新しい事業をプランニングする部署の責任者だった鈴木敏文氏らは、外食レストラン、デニーズ社との提携交渉のために、たびたび米国を訪れていた。
デニーズ社は日本市場を眼中に置いていなかったから、交渉は難航した。
途方に暮れたある日、セブン-イレブンと出会う。鈴木氏はすぐさま、セブン-イレブンを運営するテキサス州ダラスにあるサウスランド本社に。提携交渉は難航、サウスランド社は日本の小売のキングであるダイエーを狙っておりイトーヨーカドーは眼中に無かった。しかしダイエーの中内功氏は、セブン-イレブンの店舗を見て、「こんなちっぽけな店に10億円以上のロイヤリティを払うなんて割に合わない」と、この話を蹴った。
イトーヨーカドーはサウスランドと1973年11月に契約を結んだ。しかし、巨額な契約金と常識を超える莫大なロイヤリティを支払う契約。マニュアルは、日本ではまったく役に立たない代物。
社内に異動希望者がいない。新聞広告で社員を募集。元商社マンや自衛隊のパイロット、労働組合の元闘士、パン屋の営業など15人の素人集団は、ゼロから独自のマニュアルを練った。1974年５月、東京・江東区豊洲に酒屋を改造した（株）セブン-イレブン・ジャパンの第１号店が開店した。
伊藤雅俊より鈴木敏文に注目が集まった理由
イトーヨーカーのオーナーである伊藤雅俊よりも鈴木敏文に注目が集まった理由はなぜか。なぜセブン&アイ・ホールディングスと言えばこの人というイメージなのか。それは、当初、伊藤雅俊はコンビニプロジェクトに反対していたからである。
鈴木が４〜５回稟議書を出しても強くはねつけていた。しかしそれでも鈴木は折れなかった。そのため、「初期投資において五億円の赤字の範囲」という制限が与えられ、もしそれ以上赤字が増えるようだったら、鈴木がもっているヨーカ堂の株を売って何とかしろという条件のもとに始まったのがコンビニプロジェクトだった。
鈴木さんは、オーナー創業者・上司の反対にあいながらも、それでも新規事業を推し進め、そして自らリスクを取り、あれだけのコンビニを完成させた。
鈴木敏文さんが2010年代に退任するにあたり、伊藤さんとの確執も噂されましたが、鈴木さんはこう言っています。
私はたまたまトップに恵まれた。イトーヨーカドー創業者の伊藤正敏さんも（セブンイレブン事業について）反対をしていましたが、理解のある人で最後は「あいつがあんなに言うんだから」と折れてくれた。ダイエーの中内功さん、西武グループの堤清二さんのような強烈なケースだったら私はとっくに潰されていたでしょうね
鈴木敏文・変革年表
1932年長野県生まれ。56年中央経済大学経済学部卒業後、出版取次大手の東京出版販売（現トーハン）に入社。63年、ヨーカ堂に転職。
- 20代（50年代） トーハンで「新刊ニュース」を全面刷新し、部数を26倍に
- 30代（60年代） イトーヨーカ堂の東証二部上場を実現
- 40代（70年代） 日本初の本格コンビニチェーン 「セブンイレブン」創業 テレビCMコピー「開いてて良かった」発案 コンビニ店舗でおにぎりや弁当、おでんを発売 日本流通史上初の牛乳の共同配送を開始
- 50代（80年代） POSシステムを全店導入
- 60代（90年代） 倒産した米サウスランドの再建に着手し、三年目に黒字化 アイワイバンク（現セブン銀行）のATM設置 高品質・高価格のこだわりおむすび発案
- 70代（2000年代） セブン&アイ・ホールディングスとミレニアムリテイリング（そごう、西武百貨店の親会社）を経営統合 PBの常識を覆す「セブンプレミアム」発売 新コンセプト「近くて便利」を発案
- 80代（2010年代） セブンゴールド 「金の食パン」を発売し大ヒット
- 90代（2020年代） 現在
経費ということでは、競合コンビニの中で加盟店が本部に支払うロイヤリティーが最も高いのはセブンイレブンです。しかし、例えば水道光熱費は80%が本部負担。何故かと言うと24時間営業だと電気代も高額になるので、店の負担が重ければオーナーは照明を暗めにして節約します。そしたら当然売り上げ落ちる。これが人間の心理ですよ。その結果長らくセブンイレブンは1店舗あたりの平均日販で他チェーンに10万円以上も差をつけています
コンビニはやはり人ですよ。今他のコンビニチェーンで人手不足と言うことを理由にロボットか進めていて、米国でもAIを駆使して会計を完全自動化したアマゾン版コンビニのアマゾンGOが話題になっていますが、その方向性はちょっと疑問。要するにコンビニに買い物に来る人はコミニケーション求めていて人と接触したいのです。だから機械化すればいいという問題ではなく、むしろその逆です。例えば物を運ぶことだったら自動運転の技術を取り入れれば良いのですが、ビックデータもAIもコンピューターも仮説を見出しません。結局のところ人間を支援する機能であり人間が中心であることに変わりは無い
https://youtube.com/watch?v=TDvf7tbba0Y&si=EnSIkaIECMiOmarE
鈴木 敏文（すずき としふみ、1932年（昭和7年）12月1日 – ）は、日本の実業家。勲等は勲一等瑞宝章。セブン&アイ・ホールディングス会長兼最高経営責任者（名誉顧問）、イトーヨーカ堂会長、経済団体連合会副会長、日本フランチャイズチェーン協会会長、日本チェーンストア協会会長、学校法人中央大学理事長、中央大学評議員会副議長などを歴任。「コンビニの父」と称される。
元セブン&アイ・ホールディングス最高情報責任者（CIO）の鈴木康弘は二男。
イトーヨーカ堂創業者の伊藤雅俊に乞われ31歳で同社に転職し、1970年代にセブン・イレブンを立ち上げ両社のトップを兼任し、約40年間グループの長に君臨する[1]。グループの国内店舗約2万店、売り上げ10兆円強の国内屈指の小売企業に育て上げ、カリスマ経営者として「小売の神様」とまで呼ばれたが、創業家伊藤家の代替わりもあり、2016年、自らが発議した井阪隆一社長更迭案が取締役会で否決されたことを受けて、辞任を表明した[1]。
ドミナント戦略[編集]
セブン-イレブンの出店に当たってはドミナント戦略を徹底している。地域に集中的に出店することで、専用工場や専用配送センターの使用率を上げている[13]。
POSシステムを導入[編集]
1982年10月、セブン-イレブンにPOS（販売時点情報管理）システムを導入した。全店に導入したのは1983年。 アメリカではPOSシステムが普及しつつあったが、当時のPOSはレジの打ち間違いなどを防止するのが主な目的であった。鈴木はPOSから得た情報をマーケティングに使うことを考えた。これは世界でも初の試みであった[14]。
セブン銀行を設立[編集]
2001年4月、株式会社アイワイバンク銀行（のちの株式会社セブン銀行）を設立。 周囲からは「素人が銀行をやっても上手く行かない」と止められた。しかし、セブン-イレブンでは電気・ガス料金の収納代行を1980年代から行っており、コンビニ店内で夜中も日曜もお金を下ろせれば便利であろうと考えた[15]。
オムニチャネルの構築[編集]
2013年9月、セブン&アイグループ各社の幹部社員約50名をアメリカに派遣。グループを挙げてオムニチャネルを構築することとした[16]。
-wiki
元祖スーパーサラリーマン、元祖データサイエンティスト
「消費は経済学ではなく心理学でなければならない」
「買い手市場の時代の最大の競争相手は変化する顧客のニーズに他ならない」
ー鈴木敏文
鈴木さんは元祖データサイエンティストとの呼び声高いです。
「心理学×統計学」をベースにした、実務経験と紐づく商売感覚が優れている。
トーハンに入社した頃、会社が調査機関研究所として設立したところで三年間働く中で、統計学と心理学に触れたのです。
データを検証しろ、と言う一方で、データに振り回されるな、と言う。鈴木さん曰く、データは仮説を検証するもの。過去のデータを持ってきてこういう結果が出たからとか、環境が違うデータを持ってきてもあまり意味はない。
データ主義の経営といわれたが、大事なのは仮説である。
私は82年に日本で初めてPOSシステムの導入を始めましたが、例えば前日ある商品が何十個売れたというデータが出てくると、明日も同じように売れると考えてしまいがちです。POSデータは明日のお客様のニーズについて自分で立てた仮説を検証し、売れ行きの速さなどから新しい売れ筋商品についての仮説を持つことに使うものであって、手段と目的を混同してはいけない
鈴木さんはスティーブ・ジョブズと同じことを言います。つまり、お客さんは、今ないものについて欲しいと言うことができない。目の前に提示されてはじめて欲しいかどうかがわかる。だからデータやアンケートだけを見ていても何もわからない。
原則と創造
セブンイレブン内定者はこの本を読まされることもあるそうです。
鈴木さんが商売の原則として考えるのは４つ。
1.フレンドリーサービス（QSCでは、Sのサービス）
2.クリンリネス（QSCでは、Cのクリンリネス）
3.品質（QSCでは、クオリティ）
4.品揃え（小売業では、重要な基本項目）
そして変化への対応が「創造」になるのだそうです。
鈴木敏文氏の口癖は、「時代への対応」「変化」です。
彼の言説を追っていると、これがよく出てきます。
何かがダメになるということは、時代の変化に対応できていないこと（逆に言うとそれを見つけるとチャンス）だと言います。
セブンイレブンを創業した頃、大型の総合スーパー全盛の時代でどんどん伸びていた。すると財界も学者も流通コンサルタントも、「大型店ができるから商店街は全部ダメになる」と言った。でも私は、小型店は時代の変化に対応できていないだけで、大型店も小型店も共存共栄できて当たり前という考え方だった。
大事なことは過去の延長線上で物事を考えないこと、お客様の立場で考え抜くこと。売り手側がお客様のためにと考えることは大抵押しつけになり、お客様の立場で考えられていない。
鈴木さんの話が面白いのは、データと心理に関して、実務的経験から、常識を覆すようなことをおっしゃることです。
データに裏づいた本当のような嘘を見破る力が高い。
「顧客のために」の罠
顧客のために、と考えているときは過去の経験から都合よく当てはめていることが多い。
自分の経験をもとに、「顧客はこういうものだ」「こうあるべきだ」と決めつけをしている。
そうではなくて、「顧客の立場で」考えることが重要。そのためには、過去の経験を一旦否定しなければならない。
ex.→親は「子供のために」と思って叱るが意味がない。こうあるべきだ、が先行している。
日本は多様化していない、画一化している
日本が多様化しているというのは、時間軸の流れの中である程度、ズームアウトして捉えているから。スライスショット的に静止画で捉えるとむしろ画一化している。
経営は顧客ロイヤリティを高めるためにある
在庫管理も、数字だけを考えるならば売り切れる量だけ置いておけば良い。しかし、お客さんが買いに来た時に欲しいものがなければ離れていく。顧客の求めるものが、求める時に、求めるだけある状態にするためにはある程度の廃棄ロスも仕方がない。
売れない原因を他のサービスのせいにしたらもう終わり
買ってもらえない責任を責任転嫁してはいけない。むしろお客さんは常に新しいものを求めていると捉えてチャンスに変えるべき。売り手として色々なことにチャレンジする価値がある。
ABC分析の本当のような嘘
セブンイレブンでは週2回以上の来店が多く、ABC分析におけるA商品は「最も飽きやすい商品」だということになる。
冷やし中華がバカ売れした時に単純に発注を増やすと飽きられて売り上げが落ちたことがある。
ビジネスはお客さんが飽きるほど美味しい商品を届けることであって、飽きられないことを目指すわけではない。飽きるような商品＝人気が出る商品をこれでもか、これでもか、と出すのが仕事。
制約条件固定ではなく、制約条件解放
「できない理由」を考えるのではなく、「できる理由」を考える。
売上を時間軸の流れで捉える
本当に売れる商品は、発売してすぐに売り切れになり、結果として他の商品が在庫の関係もあってトータルセールスを伸ばしている可能性もあります。売上はそのスピードと共に捉えなければならない。
現代の需要は山型ではなくペンシル型
現代の需要は山型ではなくペンシル型。すぐに需要が爆発して、すぐ消えるため、対応が遅いと販売機会を損失し、廃棄ロスが発生する。
・変化から「次」を予測し、どう「対応」するか Ｐ4
・「変化への対応と基本の徹底」 Ｐ5
・「変化対応業」 Ｐ6
・目を離してならないのは、競合他社ではなく、変化する「お客さまのニーズ」 Ｐ43
・トップの信条が、何年経ってもブレないこと Ｐ43
・組織の足腰を強くするオペレーション力の向上が最優先 Ｐ43
・質が伴わない事業に、お客さまはつきません Ｐ65
・メンバーそれぞれが「やるべき価値」に気づくことが成否を左右します Ｐ75
・新しいことを始める時には、「まず、何が必要なのか」を見極める力が必要です Ｐ77
・ビジネスは…変化に応じて、何を成すべきかを考えれば、おのずと答えは出てきます Ｐ82
・頭で理解するな、心で納得せよ Ｐ82
・私たちが追い続けなければならないのは「質」です Ｐ85
・買い手市場では、お客様は欲しい商品しか買ってくださらない Ｐ111
・「仮説―検証―」の実行を繰り返すことでしか、品ぞろえの精度を上げる方法はない Ｐ112
・単品を見るということには、その商品に関わる他の商品にも目を配る「応用力」が必要 Ｐ113
・豊かな国なのに、「格差」という現象に敏感に反応する
・豊かな社会に生きているのに格差を過剰に気にする
・市場のマクロの姿をとらえてみると、決して「多様化」はしていません。
むしろ「画一化」が進んでいる Ｐ119
・売れるものがますます集中する Ｐ120
・お客様の「ため」ではなく「立場」で考えよ Ｐ129
・高齢化に歯止めをかけることは誰にもできない Ｐ139
・提案力のある御用聞きになれ Ｐ151
・ターニングポイントは、常にある Ｐ192
時間軸で捉える鈴木敏文の思考法
鈴木敏文氏の思考法には時間軸があります。ダイナミックです。
そして、
- 流れとして捉える
- 静止画として輪切りで捉える
の両方ができます。
例えば、静止画的に、「昨年と比べて5％売り上げが落ちた」と捉えると、5％で済んだと考える人が多いが、これが10年も続くと6割程度に落ち込んでしまう。こう言った大きな流れを捉えることができるかどうか。
さらに、鈴木氏は未来に意識を飛ばして、逆算して「今」を捉えることもできる。例えば、今の日本で消費が活性化していないのは、今の状態がよく、それを失いたくないという「未来への意識や不安」があるから売れないのだと言います。
さらに鈴木氏は、過去の経験から脱却した発想もできる。
人間は苦しくなればなるほど過去の成功体験にすがろうとする傾向があると喝破しています。一方で新しく伸びている会社は過去に経験がないところで勝負している、と。
セブンイレブンの出店戦略
セブンイレブンと言えば、ドミナント戦略が有名ですが、実際にデータを見ていくと露骨にエリアの人口を気にしていることがわかります。人口との相関が強いのです。例えば、東北地方でいえば青森と秋田、四国全県（徳島、香川、愛媛、高知）、それから鹿児島などにはセブンイレブンが存在しない。
このセブンイレブンのドミナントはエリア攻略だけではなく、コスト的な優位も考えられたものです。一つの地域に店舗や物流センターを集中配置することで物流や広告などのコスト削減ができます。こうすることでセブンは売上と利益で他社を上回ってきたのです。
もちろん、カニバリゼーションの問題もあります。
オーナー泣かせの部分もあります。
https://youtube.com/watch?v=TDvf7tbba0Y&si=EnSIkaIECMiOmarE
コンビニビジネスモデルの闇
前社長はこのように述べています。
＜店舗数が増えれば本部が受け取るロイヤルティーの合計額は増えますが、セブンイレブン同士が競合して、それぞれの加盟店の売上高は減るのではありませんか。
古屋：よくそれは言われます。ただ、地域におけるセブンイレブンのシェアが35%を超えると、一店一店の日販（店舗あたりの1日の平均売上高）は上がるんです。ですから、いま我々が地域シェアを60％近く取っている栃木県や群馬県、山口県や福島県では、日販が70万円近くにのぼります。あまり大きな経済圏ではないのに、全国平均を超えているんです。
https://jbpress.ismedia.jp/articles/-/56205
カニバリ問題は、地域シェアが上がると個々の店舗日販も高くなると。
しかし、既存店の日販を見てまだ出店余地があるかどうか、ドミナント出店を決めるため、『他社に取られるくらいなら自社で取る』という判断をしている。
コンビニビジネスモデルの真の実態をこのようにして喝破する人もいます。
「無駄になっても良いから24時間営業と物量作戦で自社の売り上げを増やして、他社の出店と売り上げを妨害し、利益を最大化する。かつ、事業リスクを外部に移転するため、フランチャイズ制を採用する」
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"make you feel, make you think."
SGT&BD
(Saionji General Trading & Business Development)
説明しよう！西園寺貴文とは、常識と大衆に反逆する「社会不適合者」である！平日の昼間っからスタバでゴロゴロするかと思えば、そのまま軽いノリでソー◯をお風呂代わりに利用。挙句の果てには気分で空港に向かい、当日券でそのままどこかへ飛んでしまうという自由を履き違えたピーターパンである！「働かざること山の如し」。彼がただのニートと違う点はたった１つだけ！そう。それは「圧倒的な書く力」である。ペンは剣よりも強し。ペンを握った男の「逆転」ヒップホッパー的反逆人生。そして「ここ」は、そんな西園寺貴文の生き方を後続の者たちへと伝承する、極めてアンダーグラウンドな世界である。 U-18、厳禁。低脳、厳禁。情弱、厳禁。