ジョン・ノッティンガム＆ジョン・スパークは、米国の商品開発コンサルティング会社 Nottingham Spirk の創業者です。
同社は、
- 1,000以上の商品を開発
- 商業化率95％
- 開発商品の累計売上1000億ドル超
SpinBrush、Swiffer Sweep+Vac、Dirt Devil、Sherwin-Williamsの容器などを開発
と公称しています。1000億ドルは、1ドル100円で換算しても10兆円
https://forbesjapan.com/articles/detail/10694
この二人は単なるデザイナーではなく、
顧客調査から
→商品コンセプト
→設計
→試作
→パッケージ
→製造
→販売支援
まで担当しています。
「Vertical Innovation®」
がコアノウハウ。
1．市場ではなく「ホワイトスペース」を探す
最初から商品アイデアを考えるのではなく、
- 自社が持つ技術・資産・販路
- 成長している市場
- 顧客が放置されている不満
- 競合商品が存在しない価格帯
- 特許を取得できる余地
を重ね、参入可能な空白を探します。
彼らのNS Pathfinder™では、まず最大10程度の新カテゴリー候補を広く出し、そこから、
- 顧客ニーズ
- 市場規模
- 自社の強みとの適合
- 技術的実現可能性
- 知財上の余地
によって絞り込み、事業ロードマップと簡易事業計画を作ります。
つまり、
ニーズがある商品を探す
だけでなく、
ニーズがあり、自社が勝てて、利益が出て、特許で守れる領域を探す
ということです。
2．仮説を捨てて、顧客の「拒絶理由」を観察する
一般的な市場調査では、
「この商品が欲しいですか」
「どの機能が重要ですか」
と質問します。
Nottingham Spirkは、最初の仮説をいったん脇に置き、顧客が実際に商品を使う環境に入り込みます。
そこで見るのは、
- 何に困っているか
- どこで動作が止まるか
- どんな代用品を使っているか
- 既存商品をなぜ使わないのか
- 本人が言語化できていない不便は何か
です。
エスノグラフィー、直接観察、専門家インタビューなどを使い、リサーチャーだけでなく、デザイナーやエンジニアも顧客観察に参加します。リサーチ担当者も最初だけではなく、商品開発の最後まで関与します。
3．価格・粗利・販路を先に決め、逆算して設計する
彼らの非常に重要な特徴です。
普通の商品開発は、
良い商品を作る
→原価を計算する
→価格を決める
となりがちです。
Nottingham Spirkは逆です。
売れる価格を決める
→必要な流通マージンと自社利益を引く
→許容原価を決める
→その原価内で性能を実現する
SpinBrushの例
当時、電動歯ブラシは50～100ドル、手動歯ブラシは5ドル前後でした。
そこで彼らは、
手動歯ブラシと同じ5ドルで買える電動歯ブラシ
という市場の空白を発見しました。
実際に10ドルでも販売テストしましたが、売上が急減したため、5ドルを絶対条件に設定。50％程度のマージンを確保するため、電池、モーター、ギア、筐体、包装、輸送、店頭什器まで含め、製造原価1.25ドルを目標に設計しました。
つまり、画期的だったのは電動歯ブラシの発明ではありません。
高価格カテゴリーの商品を、大衆価格帯へ落とすための原価設計
です。
4．他業界の技術を移植する
彼らは「ゼロから大発明する」というより、異なるカテゴリーの技術を組み替えることが得意です。
SpinBrushでは、以前開発した「回転するキャンディー」の回転機構を、歯ブラシへ転用しました。
Swiffer Sweep+Vacでは、
- Dirt Devilのコードレス掃除機技術
- Swifferの使い捨てシート
- P&Gのブランドと食品スーパー販路
を組み合わせました。
したがって、発想法は、
新技術を発明する
よりも、
A業界では普通の技術を、B業界の未解決問題へ移植する
に近い。
同社が多様な業界の案件を同じ組織で扱うのも、この「cross-pollination＝異分野間の交配」を起こすためです。
5．企画・デザイン・技術・製造を分業しない
これがVertical Innovationの中心です。
通常の企業では、
市場調査
→商品企画
→デザイン会社
→技術部門
→試作会社
→工場
→営業・マーケティング
と、部署や会社をまたいで案件が受け渡されます。
そのたびに、
- 顧客ニーズが薄まる
- デザインと原価が衝突する
- 技術的に作れない案になる
- 製造段階で仕様が変更される
- 発売が遅れる
という問題が起こります。
Nottingham Spirkでは、リサーチ、デザイン、機械・電気・ソフトウェア工学、試作、知財、製造、商品化の担当者が、最初から同じ専任チームに入ります。部門から部門へ「引き渡す」のではなく、一緒に最後まで持ちます。
つまりノウハウの本質は、個人の天才的発想よりも、
商品化に必要な制約を、最初から同時に解く組織設計
です。
6．アイデアではなく、実物を回す
彼らは、会議資料やコンセプト評価だけで進めません。
早い段階から、
- 外観模型
- 操作できる試作品
- 技術実証用プロトタイプ
- 量産材料に近い試作品
- 店頭で販売可能な製品
へと具体化し、顧客に触らせます。
そして、
作る
→使わせる
→観察する
→修正する
→もう一度作る
を繰り返します。
そのために、CNC加工、3Dプリンター、金属加工、成形、塗装などの試作設備を社内に持ち、設計者・技術者と試作担当者が即座に修正できる体制を作っています。
7．量産・規制・物流を後回しにしない
商品開発では、「試作品は動いたが、量産できない」という失敗がよくあります。
Nottingham Spirkは初期段階から、
- 部品原価
- 工場の設備
- 組み立て工程
- 輸送効率
- 梱包サイズ
- 小売店の棚
- 安全規格
- 医療機器ならFDA申請
- 修理・交換・部品供給
まで入れて設計します。
したがって、彼らにとって「良い商品」とは、単に顧客評価が高い商品ではありません。
欲しい
×作れる
×安く作れる
×大量に届けられる
×法規制を通せる
×会社として儲かる
を同時に満たす商品です。
8．本格発売前に、小さく市場で証明する
最終段階では、アンケートではなく、実際に販売するソフトローンチを行います。
その目的は、
- 本当にお金を払うか
- 適正価格はいくらか
- 店頭で説明なしに理解されるか
- 継続使用されるか
- 流通業者が扱いたがるか
- 広告費をかけても採算が合うか
を検証することです。
Swiffer Sweep+Vacでは、P&Gにコンセプトを提案するだけでなく、Swifferの名称を借りてテスト販売し、需要を実証した後、P&Gが商品ラインを買収しました。
つまり、
調査によって売れそうだと説明する
のではなく、
小さく売って、売れる事実を作ってから大企業へ持っていく
という方法です。
9．商品だけでなく、収益構造と販路まで発明する
Swiffer Sweep+Vacの強さは、掃除機としての性能だけではありません。
- 本体は安価
- 交換シートから継続収益
- 継続収益があるため広告投資できる
- スーパーの日用品売場で販売できる
- 電化製品店以外で掃除機を売れる
という構造でした。
つまり、彼らは商品を、
機能の束
としてではなく、
商品＋価格＋消耗品＋販路＋ブランド＋知財
の一体システムとして設計しています。
ノウハウのセンターピン
彼らのノウハウを一行にすると、
顧客ニーズから商品を考えるのではなく、「ニーズ・価格・原価・技術・知財・量産・販路・収益モデル」を最初から一つの問題として解く。
です。
実態は、社外に置かれた商品開発部・技術部・試作工場・新規事業部を統合した、外部イノベーション企業です。数字が巨大なのも、アイデアの質だけではなく、アイデアが売上になるまで途中で落とさない仕組みを持っているからです。
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"make you feel, make you think."
SGT&BD
(Saionji General Trading & Business Development)
説明しよう！西園寺貴文とは、常識と大衆に反逆する「社会不適合者」である！平日の昼間っからスタバでゴロゴロするかと思えば、そのまま軽いノリでソー◯をお風呂代わりに利用。挙句の果てには気分で空港に向かい、当日券でそのままどこかへ飛んでしまうという自由を履き違えたピーターパンである！「働かざること山の如し」。彼がただのニートと違う点はたった１つだけ！そう。それは「圧倒的な書く力」である。ペンは剣よりも強し。ペンを握った男の「逆転」ヒップホッパー的反逆人生。そして「ここ」は、そんな西園寺貴文の生き方を後続の者たちへと伝承する、極めてアンダーグラウンドな世界である。 U-18、厳禁。低脳、厳禁。情弱、厳禁。