部門が新しく作られる場合は、ほぼ間違いなく経営陣の意向が大きなドライバーになりますね。新部門の設立って、会社全体の戦略や方向性を変えるような大事な決断だから、現場の部署が勝手に「作ろうぜ」と言い出すことはまずないです。
なぜ経営陣の意向が大きいのか
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戦略的な判断: 新部門を作るのは、例えば「新規事業を立ち上げる」とか「市場の変化に対応する」みたいな、会社の中長期的なビジョンに基づく話。こういうのは経営陣（社長や役員会）が「うちは今後こう進む」と決める領域です。
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例: 「AI市場に参入するからAI開発部を作る」とか。
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予算とリソースの確保: 新部門には人件費や設備投資が必要で、これは全社の予算を動かす話。部署レベルじゃ決められない規模感なので、経営陣が承認しないと動かない。
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組織設計の責任: 部門の役割や他部署との関係性を定義するのは、経営陣やそれに近い人事部の仕事。現場が細かいニーズを出すのは後工程って感じ。
流れはどうなるか
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経営陣が決定: 「新部門を作るぞ」と方針が出る。目的やミッションもここで決まる（例: サステナビリティ推進部とか）。
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人事部が具体化: 経営陣の意向を受けて、人事部が組織図や人員配置、採用計画を立てる。新部門の責任者（部長とか）を誰にするかもこの段階で決まりがち。
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現場への落とし込み: 新部門が動き出すと、既存部署や新任の部門長から「こういう人材が欲しい」と具体的な発注が出てくる。ここで初めて現場の声が少し入る。
部署の関与はどこまで？
新部門設立の初期段階では、部署の意見はほぼ入らないか、せいぜい「既存業務との調整どうする？」くらいの相談レベル。経営陣が「やる」と決めたら、それが優先されます。ただ、部門設立後、実際に運用が始まると、現場のニーズ（「うちにはもっとエンジニアが必要」とか）が採用に反映されていくことはあります。
例外はある？
オーナー企業とか小規模な会社だと、社長が現場の声（例えば「営業部から独立したマーケティング部欲しいって言われたから作るか」）を拾って即決める場合もあるけど、これも結局オーナー＝経営陣の意向が最終決定権を持つ形ですね。
なので、新部門設立は99%経営陣の意向が起点。そこから人事部が実行部隊として動いて、現場は後から乗っかるイメージです。
人事との役割分担
人事部と上長の評価を分ける仕組みの一つの大きな目的は、上長が部下の給与を過度に握りすぎないようにすることです。これにはいくつかの背景や意図があって、日本企業でよく見られる制度設計の特徴とも言えます。以下でその理由を整理してみますね。
1. 権限の集中を防ぐ（公平性と客観性の確保）
上長が部下の評価と給与を全て握ってしまうと、どうしても主観や個人的な関係性が影響しやすくなります。例えば：
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えこひいき: 上長が気に入った部下を高く評価しすぎたり、逆に嫌いな部下を低く評価したりするリスク。
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恣意的な判断: 上長の気分や価値観で給与が決まると、公平性が損なわれる。 人事部が評価プロセスに介入することで、基準を統一し、部署ごとのバラつきや上長の独断を抑える役割を果たします。給与レンジや昇給幅を人事部が管理することで、「上長の匙加減」だけで決まらない仕組みを作ってるわけです。
2. 組織全体のバランスを取る
上長が給与を自由に決められると、部署間で不均衡が生じる可能性があります：
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予算の偏り: ある部署の上長が部下に高評価を連発して給与を上げすぎると、他の部署とのバランスが崩れる。
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人材の流動性: 「あの部署に行けば給与が上がる」みたいな噂が立つと、社内の公平感が失われ、モチベーションや配置に影響が出る。 人事部が枠組みや総額を管理することで、会社全体のリソース配分を調整し、一部の部署や上長が突出しないようにしてるんです。
3. 上長の負担軽減と責任分散
上長が評価から給与決定まで全部やると、負担が大きすぎるし、部下との関係もギクシャクしがちです：
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軋轢の回避: 「給与が低いのは上司のせい」と部下が不満を持つと、信頼関係が壊れる。
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責任の明確化: 人事部が最終決定を担うことで、上長は「俺が決めたわけじゃないよ」と言い訳できる（笑）。 上長は現場の評価に集中し、人事部が給与や昇進の最終判断を下す分業で、双方の役割を効率化してる面もあります。
4. 日本的な文化の影響
日本企業では、年功序列や終身雇用の名残で、給与が個人の成果だけでなく「会社への貢献」や「勤続年数」にも紐づく傾向があります。上長が成果主義的に評価しても、人事部が「全社基準」や「長期視点」で調整する仕組みは、この文化ともリンクしてるんです。上長が短期的な成果だけで給与を決めすぎないよう、歯止めをかける意図もあるわけです。
実際の仕組み例
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上長の役割: 部下の業績や態度を一次評価（スコアやコメント）として提出。
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人事部の役割: 上長の評価を全社基準で調整し、給与やボーナスに反映。場合によっては「評価が高すぎるから下方修正」なんてことも。
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チェック機能: 人事部が上長の評価に「異常値」がないか監視し、必要なら本人や上長にヒアリング。
そう、上長が部下の給与を握りすぎないようにするのは、公平性・客観性・組織バランスを保つためです。上長に全権を与えると、どうしても人間関係や部署の都合が優先されがちなので、人事部が「ブレーキ」と「調整役」を担ってるイメージですね。
1. 部署からの発注が主導の場合
現場の部署（例えば営業部や開発部）が「人が足りない！」とか「このスキルを持った人材が必要」と具体的なニーズを上げて、人事部に採用を依頼するパターン。中小企業や現場主導の文化が強い会社でよく見られます。この場合：
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人事部は「執行役」的役割で、部署の要望を基に募集要項を作り、採用プロセスを回す。
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求人の内容（スキル要件や職務記述）は部署の意向が強く反映される。
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例: 「営業部が新規プロジェクトで即戦力欲しいって言ってるから、経験者採用かけて」と部署長が人事に指示。
2. 経営陣からの発注が主導の場合
経営層が「会社全体の戦略としてこういう人材が必要」とトップダウンで決めて、人事部に実行させるパターン。大企業や成長フェーズの企業でよくあります。特に新事業立ち上げや組織改革のタイミングで発生しやすいです。この場合：
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人事部は経営戦略を具体化する役割で、求人内容も経営陣のビジョンに沿ったものになる。
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例: 「AI事業を強化するから、エンジニアを10人採用しろ」と社長や役員会が指示。
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部署は後から「じゃあうちに何人割り当てて」と調整に入る感じ。
3. 両方が絡む場合
現実には、部署と経営陣のニーズが混ざってることも多いです。例えば：
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経営陣が「今後3年でデジタル化を進める」と方針を出し、人事部がそれを基に採用計画を立てる。
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そしたら現場の部署が「うちには具体的にこういう人が欲しい」と詳細を詰めてくる。
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人事部が両者の間を取り持って、求人を形にする。
実際どっちが多いの？
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中小企業: 部署発注が多い。現場のニーズがそのまま採用に直結しやすい。経営陣＝社長が兼任してる場合も多く、そこで調整される。
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大企業: 経営陣発注が主導しつつ、部署が細かい要件を出すパターンが多い。戦略的な採用はトップダウンになりがち。
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ベンチャー: 経営陣（特に創業オーナー）が強いビジョンで動かすことが多いけど、成長すると部署ニーズも増えてくる。
求人票を見ればヒントが得られることもあります。「急募！」とか具体的なスキル要求が強いのは部署発注っぽいし、「将来の幹部候補」とか抽象的でビジョンっぽいのは経営陣発注の匂いがしますね。
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SGT&BD
(Saionji General Trading & Business Development)
説明しよう！西園寺貴文とは、常識と大衆に反逆する「社会不適合者」である！平日の昼間っからスタバでゴロゴロするかと思えば、そのまま軽いノリでソー◯をお風呂代わりに利用。挙句の果てには気分で空港に向かい、当日券でそのままどこかへ飛んでしまうという自由を履き違えたピーターパンである！「働かざること山の如し」。彼がただのニートと違う点はたった１つだけ！そう。それは「圧倒的な書く力」である。ペンは剣よりも強し。ペンを握った男の「逆転」ヒップホッパー的反逆人生。そして「ここ」は、そんな西園寺貴文の生き方を後続の者たちへと伝承する、極めてアンダーグラウンドな世界である。 U-18、厳禁。低脳、厳禁。情弱、厳禁。