起業には、２つの壁がある。
- グレーの壁
- ホワイトの壁
だ。
すなわち、最初に、キラキラでかっこいい王道ホワイトをやろうとして失敗する。それは大企業の戦場だからだ。起業家は、本来、グレーでアングラな存在だ。まずスタートダッシュは、グレーの壁を突破することが大事だ。
一方で、ずっとグレーなど長持ちしない・大きくなれないので、次はホワイト路線を目指すのである。
この二段構えが重要である。
会社は、社員の給与を上げない
会社は社員の給与を上げない。
その理由は、これから起業しようとしているあなたがよくわかる。
すなわち、起業家は、最初にリスクを取り、儲かっていない時もコストを払い、そして給与の支払いはどんな状況でも行う。だからこそ、儲かった時、儲かるようになった時は儲けをピンハネできる。経営者の責任は、約束した給与を支払えばそれで十分なのである。
いかに、安い給与で、たくさん働いてもらうか。
これが経営の本音だ。
経営の基本だ。
見方を変えると、起業家が富を得られるのは、事業がうまくいった時、他人に働いてもらいながらも、得られた収益や利益のうち、大部分を一挙に得られるからである。
創業期の企業が資金難に直面し、社員への給与支払いに苦労した話は、今では有名企業となった企業にもいくつか存在します。創業期にリスクを抱えながら奮闘したエピソードは、スタートアップや起業における「苦労の象徴」としても語られることが多いです。
1. Apple（アップル）
- スティーブ・ジョブズとスティーブ・ウォズニアックが1970年代に創業したAppleは、最初は資金不足に悩まされていました。ジョブズは会社の設立資金を得るために、自分のバンを売却し、ウォズニアックも自分の計算機を売り払ったとされています。創業期には、給料を支払うどころか、自分たちも生活費に困る状況でした。
2. HP（ヒューレット・パッカード）
- HPも創業初期は資金繰りが厳しく、社員への給与もわずかな金額で抑えられていました。創業者のデビッド・パッカードとビル・ヒューレットは、自らを厳しく律しながら事業を進め、従業員への給与も優先順位をつけた支払いを行っていました。給与が十分に支払えない場合、創業者たちは事業収入が安定するまで、社員に対して謝罪しつつ報酬の延期や削減をお願いしたとされています。
3. FedEx（フェデックス）
- フレデリック・W・スミスが1971年に創業したFedExも、創業期には非常に厳しい資金難に直面しました。事業資金が尽きた際、スミスは社員の給与を支払うため、ラスベガスで残金5,000ドルをもとに賭けに出て、ブラックジャックで27,000ドルを手に入れたという逸話があります。このギャンブルでの勝利が一時的な資金繰りに役立ち、会社を救ったとされています。
4. Nintendo（任天堂）
- 任天堂の創業期にも、安定した収益を得るまでには非常に厳しい道のりがありました。花札の製造からスタートした任天堂は、長らく安定した収益源を確保できなかった時期もあり、経営陣は資金不足の中で従業員の給与を抑えつつ、事業の継続に努めました。新たな事業分野への参入なども試みられたため、給与支払いを抑えることで、従業員と経営を支えるような状況が続いていました。
5. Tesla（テスラ）
- イーロン・マスクが率いるテスラも、創業期から長期間にわたり資金難に苦しんできました。2008年のリーマン・ショックの際には、テスラは資金が底をつきかけ、従業員への給与の支払いが困難な状況に直面。イーロン・マスクは自らの個人資産を投入し、従業員への給与支払いを維持しようとしました。彼自身も給与を受け取らない期間が続き、個人資産を注ぎ込むことで会社の存続を図りました。
6. Amazon（アマゾン）
- ジェフ・ベゾスが1994年に創業したAmazonは、最初は車庫で運営され、資金不足の中でスタートしました。少数の社員と共に、ベゾスは自分の資産や親族からの支援を活用して給与支払いを行っていましたが、社員の報酬は極めて控えめで、会社の財務状況に応じたギリギリの支払いで維持していました。
7. Sony（ソニー）
- 創業者の井深大と盛田昭夫は、第二次世界大戦後の焼け野原の中でソニーを立ち上げました。初期には製品開発のための資金繰りが厳しく、社員への給与支払いも抑えられていました。特に、トランジスタラジオの開発に際して多額の費用がかかり、給与を削っても事業に再投資する形で企業の成長を図りました。
任天堂の知られざるストーリー
任天堂は、現在は世界的に知られるゲーム企業ですが、設立当初は異なるビジネスに従事していました。その歴史を振り返ると、グレーとも言える商売に関わっていたことがわかります。
1. 花札とトランプの製造・販売
- 概要: 任天堂は1889年、山内房治郎によって「花札」の製造・販売を行う会社として京都で設立されました。花札は日本の伝統的なカードゲームで、当時は賭博などの目的で使われることが一般的でした。任天堂はその後も花札やトランプの製造で業績を上げ、カードゲーム市場で成功を収めます。
- グレーな手法: 創業当時、花札やトランプはギャンブル性が強い商品とされており、反社会的な集団や賭博が絡む場でも頻繁に利用されていました。任天堂はこの市場ニーズに応えつつ成長しましたが、賭博目的の使用が多かったこともあり、当時の社会的なイメージは決してクリーンではありませんでした。
2. ヤクザへのトランプ販売
- 概要: 1960年代まで任天堂の売り上げの多くはトランプカードの販売によって支えられていました。特に、日本の反社会勢力（ヤクザ）などが任天堂製のトランプを好んで使っており、大口の顧客でもあったと言われています。
- グレーな手法: 反社会的勢力がトランプを使用していた背景には、彼らが賭博を行う際に高品質のトランプが必要だったことがあります。任天堂はその需要に応える形で、トランプの製造と販売を拡大しましたが、顧客がギャンブルなどに使用していたことから、企業としてのイメージはややグレーであったと言えるでしょう。
3. 拡張事業：ラブホテルやタクシー業
- 概要: 1960年代には経営多角化の一環として、任天堂はラブホテルの経営やタクシー業などにも進出しました。当時の任天堂社長であった山内溥（ひろし）は、会社の成長を目指して多様な事業に挑戦していました。
- グレーな手法: ラブホテル業界は、当時も現在もグレーなイメージがあり、必ずしもクリーンなビジネスとは見られていません。任天堂は後にラブホテル業から撤退しますが、この時期の挑戦は「必要に迫られてのグレーな手法」として語られることもあります。
4. 1980年代以降の家庭用ゲーム機事業とコピー問題
- 概要: 任天堂は1980年代にファミリーコンピュータ（ファミコン）を発売し、家庭用ゲーム機市場を切り開きました。しかし、市場が拡大するにつれ、ファミコン用のコピーゲームや互換機が出回り始めました。
- グレーな手法: 任天堂は正規品の流通を守るため、厳格なライセンス制度を導入し、ライセンスを受けたメーカーだけが公式にゲームを販売できるようにしました。この体制が当初は「任天堂商法」とも呼ばれ、独占的であるとして批判を浴びることもありました。また、コピーゲームへの取り締まりで訴訟を行い、強固な権利保護姿勢を打ち出しましたが、このようなビジネス手法に対して異論も出ました。
任天堂はこれらの事業や方針を経て成長を遂げ、家庭用ゲーム機メーカーとしての地位を確立しました。グレーな時期を経た後、ファミリー向けのイメージを強調し、現在のクリーンで革新的なブランドイメージへと変貌を遂げています。
オリックスの知られざるストーリー
オリックスもまた、日本を代表する大企業であり、その成長過程でグレーな商売手法が取り沙汰されたことがあります。以下に、オリックスの成長と、グレーな一面に関するいくつかの具体例を挙げます。
1. 創業期のリース事業
- 概要: 1964年にリース業を主体として創業したオリックスは、戦後の経済成長期において、企業の設備投資需要に応じたリース事業で急成長を遂げました。リースは、銀行から資金調達が難しい中小企業にとっても重要な資金調達手段となり、オリックスは積極的に顧客を獲得しました。
- グレーな手法: 初期のリース業界では、貸付に似た資金の提供があり、法律的には「貸金」ではないものの、実質的に借り手に資金提供する手法として一部で使われていました。リースの仕組みを利用することで、実質的には融資と同様のビジネスが行われており、当時は法律上の監視がゆるかったこともあり、規制の隙間をつく手法がとられていたと言われています。
2. 金融事業への多角化
- 概要: オリックスは1970年代から80年代にかけて事業を多角化し、金融商品や不動産投資、さらには証券業や保険業など、幅広い金融サービスを提供する企業に成長しました。
- グレーな手法: 特に不動産投資や証券業務の拡大において、オリックスは法的にギリギリのスキームを用いることがありました。不動産市場での投資ファンドでは、税金対策や金融の仕組みを利用して利益を最大化する手法が用いられ、業界全体で法の網をすり抜けるような投資スキームが活用されることもありました。
3. 中古車リース・オートリース事業
- 概要: オリックスは自動車リースにも進出し、オートリースや中古車の販売を含むサービスを展開しました。この事業は、特に法人向けに自動車をリースするビジネスとして需要が高く、利益率の良い分野となりました。
- グレーな手法: 特に中古車リースでは、減価償却の問題や中古車価格の不透明な評価が問題になることがありました。オリックスは、法人向けリースにおいて、減価償却や税務上のメリットをフルに活用しつつ、リース期間終了後の再リースや転売を通じて収益を上げていました。この手法に対して「税務対策」としてグレーだとの見方がされることもあります。
4. サービサー（債権回収）事業
- 概要: 1990年代以降、オリックスは不良債権の回収を行う「サービサー事業」にも参入しました。特にバブル崩壊後の不良債権処理において、オリックスは日本政府や金融機関からの委託を受け、回収業務を進めました。
- グレーな手法: 不良債権の回収では、債権を安価で買い取り、それを利ざやを含めた高価格で回収する手法を取っており、回収の厳しさや取引先への強硬な手法が批判を呼ぶこともありました。また、担保として押さえていた不動産や企業資産の売却において、インサイダー取引的な取引が行われたとされることもあります。この分野は法的に認められているものの、道義的に問題視されることがしばしばありました。
5. M&Aおよびファイナンス事業でのスキーム利用
- 概要: オリックスは金融業界での経験を活かし、M&Aやファイナンス事業にも積極的に関わりました。特に企業買収や再建の分野では、さまざまなスキームを利用して複雑な金融商品を提供しています。
- グレーな手法: M&Aや企業再建の際に複雑な金融スキームを駆使して税務負担を軽減したり、収益を圧縮する手法が使われました。特に、海外子会社を通じた資金のやり取りや税金対策が法の抜け道を利用しているとして批判を浴びることもありました。M&A後の人員削減やリストラについても、手法の厳しさが問題になることがありました。
オリックスは、創業から事業多角化を進め、リース業から金融、保険、不動産など多岐にわたる分野で成長を遂げてきました。各種金融スキームの活用や法の隙間をついた手法は時に批判されることもありますが、日本の金融業界における革新性と成長力で、現在も大きな影響力を持つ企業に発展しています。
グレーかどうかを決めるのは究極的には法律
グレーかどうかを決めるのは究極的には法律である。
しかし、しっかりと法整備をされる頃には、もう遅い。
M&A業界などが顕著で、官庁が問題視してガイドラインを作り始めたり、許認可性にしたり、資格を作り始めると、結構遅い。
起業において、たとえグレーゾーンであっても求められることをやった方がよいとされる理由はいくつかあります。もちろん、法的や倫理的な側面も考慮する必要がありますが、以下はグレーゾーンの行動がときに企業にとって有利になる理由です。
1. 市場ニーズに即応できる
- ビジネスの世界はスピードが重要であり、法制度が整備されていない分野であっても、消費者や顧客のニーズが存在する場合には、迅速に対応することで競争優位性を築けます。ニーズに応えることで、他社よりも早く市場での地位を確保できます。
2. 競争優位性の確保
- グレーゾーンに踏み込むことで、他の企業が敬遠する分野に参入できるため、競合が少ない状況でシェアを広げることができます。これにより、マーケットリーダーとしての地位を築くことも可能です。
3. 成長の加速
- 新規市場や法規制が不明確な分野では、スピードが求められます。競争が激しい中で、グレーゾーンを活用して迅速に利益を上げ、成長を加速させることで、次の段階での投資や拡大のための資金を確保しやすくなります。
4. 顧客満足度の向上
- 消費者が実際に必要とするサービスを提供できるため、顧客満足度が向上し、リピート顧客の獲得や口コミによる評判の向上が期待できます。ニーズを満たすことで信頼を築き、リピーターを増やすことができます。
5. 革新を促進する
- グレーゾーンは、まだ確立されていないルールや新しい仕組みが求められる分野であることが多く、そこに踏み込むことでイノベーションが促進されます。新しい市場や商品を開発する先駆者としての評価を受けることで、さらなる発展の基盤となります。
6. ブランドの確立
- 未開拓の分野に進出することで、独自のブランドイメージを確立することができます。他社がやりにくいグレーゾーンでの活動が、革新性の象徴となり、ブランド価値を高めます。
7. 法制度の後追いでの調整が可能
- 多くの革新的な分野では、ビジネスの進展が法制度の整備よりも早く進むことがあり、後から調整が可能な場合もあります。まずは市場での優位性を確保してから、必要に応じて法規制に従い、事業内容を調整する柔軟さがメリットになります。
8. 投資家やパートナーに対する魅力
- グレーゾーンでの高い成長性や独自性は、リスクをとってリターンを求める投資家にとって魅力的に映ることがあります。革新性やリスクを取る姿勢は投資家の目に留まりやすく、資金調達の機会が増えます。
9. 市場が成熟する前に影響力を確保
- グレーゾーンであっても、先に市場で影響力を持つことにより、のちに法制度が整備された際には、業界標準を設定できる立場にいる可能性が高まります。先行者利益を享受し、基準が定まった後も優位に立つことができます。
10. 柔軟なビジネスモデルの構築
- グレーゾーンの市場では、規制に依存しない柔軟なビジネスモデルを構築する必要があります。この経験を通じて、変化に対応しやすい体制や組織の文化が築かれ、今後の新たな挑戦にも対応しやすくなります。
ただし、倫理的な配慮や法的リスクの見極めが重要であり、企業が持続的に成長するためには、法の遵守やステークホルダーの信頼確保が不可欠です。
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"make you feel, make you think."
SGT&BD
(Saionji General Trading & Business Development)
説明しよう！西園寺貴文とは、常識と大衆に反逆する「社会不適合者」である！平日の昼間っからスタバでゴロゴロするかと思えば、そのまま軽いノリでソー◯をお風呂代わりに利用。挙句の果てには気分で空港に向かい、当日券でそのままどこかへ飛んでしまうという自由を履き違えたピーターパンである！「働かざること山の如し」。彼がただのニートと違う点はたった１つだけ！そう。それは「圧倒的な書く力」である。ペンは剣よりも強し。ペンを握った男の「逆転」ヒップホッパー的反逆人生。そして「ここ」は、そんな西園寺貴文の生き方を後続の者たちへと伝承する、極めてアンダーグラウンドな世界である。 U-18、厳禁。低脳、厳禁。情弱、厳禁。