どうもこんにちは。
少し前の話ですけど、在京キャリアウーマンで、25歳か26歳かそのぐらいの人で、若くして出世していて、部下がいて、
部下をどう扱って良いのかわからない
ということで悩んでいる女性管理職とセフレ関係にあったことがあります。
彼女はかなり悩んでいて、もともと、
- 管理職なんてやりたくない
- 人を叱ることなんてやりたくない
というタイプで、ただ人一倍根性があって、責任感があって、真面目なだけなのに上から評価されて引き上げられてしまったのですが、
そもそも出世なんかしても割に合わないのでは？
という考えも持っていました。
何より、自分に自信が無く、自分自身も仕事が嫌で、
- 自信が無い
- 仕事が嫌
- 自分も辞めたい
と思っているからこそ、「辞めた方がいいかな」「あー、結婚してさっさと家に入りてぇ、仕事から抜け出してぇ」みたいな感じで思いつつ、かといって日々の業務では責任に追われ、積み上げてきた信用もある・・・・
という板挟み状態にありました。
その時に、彼女とよく話をしていたことについてたまたま思い出したので、これについて語りたいと思います。
管理職の条件
世の中には、名ばかり管理職というのもいますし、仕事していない管理職もいます。ですから、
「管理職の実質とは何だろう」
と考えていく必要があるのですが、
- 人事権を握っている （評価したり配置することに関与している）
- 教育しなければならない
- 部下がやったことや、チームでの成果や自分の存続を上から問われる
というポジションにいる場合、事実上の管理職にいると見て良いでしょう。
つまり、
「自分一人の動きでどうにかならない立場」
「自分の動きというより他者の動きで評価される立場」
というような場合には管理職です。
実は、私はこの経験を10代から積んでいます。まぁ、ちょっと人とは変わったキャリアを歩んでいたので。
そして、試行錯誤して、いろんなことを学んできました。
20代を折り返すと部下を持っている人も出てくるでしょう。今回は、はじめて部下を持った人向けの話をしたいと思います。
怒っても無駄。言っても聞かない部下：「私舐められてるの？」
その彼女の一番の悩みは、
- 「落ちこぼれ」
- 「問題児」
の部下を抱えていることで、その部下が度々何かをやらかし、問題を起こし、現場を混乱させることでした。
足を引っ張る人、っていますね。
彼女が採用した人材ではありません。
そして、その人材を「切る権限・飛ばす権限」が直接的には無いことが拍車をかけていました（ただし、上の人間にかけ合えばできる可能性はある立場ではある）。
彼女は、ストレスを抱えて、その人の対処に迷っていました。
お客さんからの（その人をめぐる）クレームは来る。
しかも、その厄介な部下が問題児・反抗的で、非常に困っている。しかし、きつく当たると昨今のご時世、パワハラだの何だの言われかねないから怒れない・叱れない。
部下が怖い
と言っていたのです。
そして、職場内で、仲の良いメンバーの中でその人の陰口を言ってしまっている、ということも言っていました。
対処の方法に困り、挙げ句の果てに、
「私って舐められてるの？」
という悩みを持つようになっていました。
彼女はもともと自信が無いタイプですし、周りの友達だったり、仕事の仲間と比べて突出したタイプでしたから、自分がやっていることが「同世代水準より抜けている」ために、孤独感というか不安を抱いていたのです。
彼女にも話をしたのですが、
個人的に、私の経験から言えることは、
- 怒っても無駄
- 陰口も無駄
ということです。
実は、私にも怒って人を動かしていた時代がありました。
しかし、それをやって学んだことは、
「怒ったらその場では動きが良くなるが（自分がいるときは部下がキビキビ動くが）、自分がいなくなるとたるみ始める」
ということです。
つまり、問題解決になりません。
ましてや、自分がいない時にたるんで問題を起こすようになったら、余計に蟻地獄です。対処が困難になります。自分がいた時に起こった問題より、自分がいない時に起こった問題の方がはるかに厄介です。あんまり緊張感でマネジメントすると、「今日はあの人がいない、ラッキー♫」という空気感になります。必ずなります。そして、事故や不手際はその時に集中します。
「見てないところ」というところが相対的にコントラストを強くする。
緩和性が強くなる。
あの人が来るとピリッとする
というように、緊張感をもたらす管理職というのはどこにもいると思いますけれども、私もそれをやったことがあって、そこで学んだのは、
そういうマネジメントをしても部下が成長しない・自動的にならない
ので、余計、上司の負担は増える・苦しくなるということです。
基本的に、
- 優秀な部下がいる
- 部下が優秀になる
のどちらかじゃ無いと、管理職というのは地獄です。
教えるしかない。ただし、１個１個・・・・・・。
基本的に、部下には「教える」しか無いでしょう。
ただし、１個１個丁寧に教えなければなりません。一気に詰め込んでも無理です。それから、
１回言ったことを１回で覚えろ
と言う人たちがいますが、これも無理です。
メモさせても無理です。
人間の記憶というのは脆いです。
もうとにかく、逐一、繰り返し、同じことを言い続ける必要があるでしょう。
そして、１個マスターしたら次、さらに次、さらに次・・・と丁寧に段階を踏んで教えていく必要があります。
１個マスターしたら次、
１個マスターしたら次、
１個マスターしたら次・・・・
というのを丁寧に進めるしかなく、そしてそれぞれについては逐一、繰り返し刷り込んで覚えさせるしかありません。
評価でペケをつけるのは最終手段
私が思うに、「絶対的な無能」な人間は存在しないと思います。
あくまで、その文脈で判断されるだけ。
相性もあるでしょう。
そして何より、人間の評価は極めて難しいのです。
そもそも、人が人の評価なんかして良いのか、というところもあります。どんな人間にも良いところがあります。向き不向きがあります。
少なくとも、私は指導したり叱責したりしても、評価をしたくありません。
私は部下の評価をするのが大嫌いです。
その点、日本はここについて、上席と人事で担当を分担するようなところも多いですから、それはそれで良い仕組みなのかもしれません。外資は評価権が直属の上司に集中しますけれど。
人にペケをつける、追いやるということには、
- それは悪いことだという考え
- 別の道を開く（別の道に導く）ことになるから良いという考え
の２つがあると思います。
両方一理あると思います。
やはり、切る時には切らないとダメだと思います。じゃ無いと、外の世界に誘導できません。外の世界は、その人にとってもっと良い道があるかもしれない。
心の常備薬として、
- いづらくする
- 切る
というのは新陳代謝の効果がある、その人にとって新しい可能性を拓く、ということは、人事関係者や管理職がわかっておくと良いというか、心が救われることでしょう。
恋愛も同じで、自分と別れたら、他の人と結ばれる機会ができる、ということですね。
とはいえ、原則、
「評価でペケをつけるのは最終手段」
と考えて、なるべく、評価で落とすのではなくて、直接ネガティブなことを伝えている方が良いでしょう。ネガティブフィードバックを返している方が良い。
つまり、出世と給料に響くことはあまりやらない方が良い。
評価はなるべく、市場評価と面してそれが返ってくる仕組みに基づく方が良いでしょうね。
人が仕事で悩む理由の筆頭は人間関係であり、人間関係で苦しんでいる人も多く、その最たる理由は上下関係です。上から直接、何かネガティブなことを言われることが辛いと考えている人もおり、フェイスtoフェイスで何か言われるよりはダイレクトに評価に返ってきた方が良いというタイプもいます。
しかも、管理者に直接叱られたいタイプもいます。直接指導されたいタイプもいます。
特に日本人は、給料よりも、人間関係に敏感です。日本人はお金に対するガッツがあまりありません。それよりも、人間関係に苦労している。稼ぐことよりも、良い人間関係の中で働きたがっている。
怒られることが苦手なのです。ピリッとした空気、緊張感、居辛さが苦手な人が多いのです。人間対人間で、濃密に関わられてあれこれされるのが嫌なタイプも多い。
ここは極めて難しいところです。
必死に良いところを探す
原則、「必死になって部下の良いところを探す」「それを活かす方法を考える」というのが、基本的な上長の仕事になるでしょう。
もうとにかくそれをやる。
とは言え、口で言えばこれは綺麗なものの、これを業績に結びつけるのは至難の技と言う他ありません。そもそも、あちこちの大人が人生の方向性やキャリアについて迷っている・満足しきれていないというのに、一介の管理職が部下の良いところを見つけて、それを活かして、伸ばして、成果を出させるなど神業に近い。
そもそも、これができるなら、
- 面接
- 採用試験
などもいらないでしょうし、優良企業ほど、人を選ばないで採るということになっているはずですが、実際はそうなっていません。
優良企業ほど、人を選んでいます。
多分、俺嫌われてるだろうな、という場合には、黙って見守る＆間接的に伝える
セクハラ問題も同じ構造にありますが、
「こいつ無理、嫌い」
という人には、人は何をされても嫌なものです。
こういう、好き嫌いの感情は人間ですから、取り除くことは難しい。
もし自分が、部下から、
- 生理的に嫌われている
- 人間的に嫌われている
というようなことを感じるのであれば、関与しない、というのも一つの策です。
つまり、距離感を取るのです。距離感マネジメントです。
放置する、最低限しか関わらない、というのも良いでしょう。
伝えたいことを、ただ淡々と事務的・機械的に伝えるのも距離感を取る良い方法です。格式張ったフォーマットの文書で伝えるのも良いアイデアですね。
そして、自分ではなくて、第三者を介して伝えるという手法を採用すると良いと思います。
そのためには、「距離感が近い部下」も作っておくと良いと思います。この部下を介して、「（自分が）嫌われてそうな部下」に対して間接的に関与するという方法です。あるいは、その人の担当を任せる。
ただし、これもやりすぎると、「放任」になりかねない。
基本的に優秀な人間にはふわっとした抽象的な話や考え方を伝えるだけでオーケー、ダメな人間は具体的な指示をしないと無理
基本的に、優秀な人間は、
- 抽象論
- 概念論
- ふわっとした考え
- 狙い
なんかを話して、あとは自由にやらせて、権限や裁量を与えるだけでうまくいきます。放置プレーでオッケー。
これに対して、NOT優秀層は具体的な指示をしないとダメです。
そして具体的に縛らないとダメです。
明確に伝えないと理解しません。
方法はいくつかあります。
- マニュアルドリブンにさせる
- 部下の中で階層をつけてグラデーションで管理する（部下がA、B、C、D、Eといたら、低い方に対して具体的管理度合いを高めて間接統治する）
- 行動に制約をつける（確認させる、ホウレンソウさせる）
など。
先の間接統治に関しては、
この「抽象 ←→ 具体」に沿って、
人材をグラデーションで区別してそれに沿って間接的に統治するというのもありでしょう。
抽象レベル５（具体レベル１）、抽象レベル４（具体レベル２）、抽象レベル３（具体レベル３）、抽象レベル２（具体レベル４）、抽象レベル１（具体レベル５）という感じで、それぞれに段階的に接続して統治していく。
直接の近い優秀な人には抽象論を伝えて、この人がさらに具体度を少し上げたものをこの人のすぐ下に伝えて、さらにその下は具体化したものを・・・というように、ドミノ倒しにするとか。
怒りそうになったら、とりあえず、待つ（アンガーマネジメント）
ワイドナショーという番組で、前園さんがよく、「アンガーマネジメント」の話をしています。
人の怒りは、６秒我慢すれば、落ち着くというものです。
実は、私も「怒っても無駄だな」と学習してから、自然とこれをやっていました。私がやっていたのは、
とりあえず持ち帰って1日考える
というものです。
要するに、その時に言わない。よほど緊急性が高いとか、危険な現場で止めないといけないことがあるという場合には良いですが、そうじゃ無い場合は1日考えても差し支えありません。
（その点で、工事現場なんかは怒号が飛び交っていますよね）
1日考えて（睡眠も挟んで）とやると、だいぶ、捉え方が変わります。
時間を挟む、睡眠を挟むと、感情性を取り除いてフラットに捉えれます。緊急性の高くない事案であれば、放置してから後から対処するのもありです。
とはいえ、これをやりすぎると、何でもかんでも水に流してしまえてしまうので、ここも問題です。
どうしたら良いのでしょう？
とりあえず、やばいのはダイレクトに言え
どんな仕事・職場でもそうですが、「これをされたら困る」「危ない」「止めないといけない」というものがあるでしょう。
例えば、飲食店では「食中毒」を出したら大変なことになりますから、衛生管理に関しては厳しくしなければなりません。工事現場では、一瞬の気の緩みが事故に繋がります。軍隊では、銃にセーフティをかけないと大変なことになりますし、医療現場でも命に関わるものというのがあります。お金の管理をするなら、数字の入力なら入力間違え、出金作業であれば無駄にお金を出してしまうなど。
これはやばい
というものは、
- 怒り方はどうあれ
- 伝え方はどうあれ
- 部下にどう思われるのであれ、
水際で止めないと、ダメです。それを止めるとかしっかり不器用ながらも伝える人と、全く伝えない人では前者の方が管理職としては合格というところだと思います。それをやらないなら、
「ただそのポジション（管理職）に立ってるだけの人」
であって管理してないことになります。少なくとも上からはそう映ります。
上からすれば、多少伝え方に難はあれ、やばいのを水際で止めていたり、一応ちゃんと回しているが鬼軍曹で嫌われているというタイプと、
超いい人で温厚で優しいけれど暴走する保育園状態になっているという「名ばかり管理職」の場合には、
上から見れば後者には落第点が押されます。だって管理が機能していませんから。
まぁ、多少雑ですが、
- やばいものはやばいと伝える
- 多少きつめに言う
- やばいことをやばいとわからせるために怒る
ということを通して、「それがやばいことだ」と伝えるということは、重要な仕事だと思います。
逆に言えば、
やばいことがやばいとわからせるために「怒りを乱発しない」
ということが重要です。
いつも怒っていると、「いつも怒っているから」と思われて、伝わりません。
プライベートのコミュニケーションでは、「言い方・伝え方」が重要で、なんとなく仲良ししていたら合格ですが、ビジネスコミュニケーションでは、「伝えるべき内容」を伝えるべき時に言い方・伝え方に難があってもちゃんと伝えている方が良いです。
例えば戦場で、
おいこのクソ野郎！！前見ろ！敵が銃を向けてるぞ！！撃て！！
ということを伝えて、適切に対処して難を逃れるのと、伝えずに攻撃されて部隊全滅するのではどちらが良いのか、と言えば一目瞭然です。
陰口言うぐらいならはっきり面前で悪口言ってやった方が良い
管理職とセールスマンは、
- いい人と思われる
- 好かれる
をある程度、諦めても良いと思います。
職場で友達を作るとか、職場で恋愛するとか、そういうものを諦めてしまえば大丈夫でしょう。別に職場で嫌われても良くないですか？そして、ある意味、職場で友達感覚で群れるとか、恋愛するというのは、組織内における「底辺の特権」です。「底辺」と「独裁社長」の特権です。
ただし、出世すればするほど部下の質も上がることになるので、一旦、いい人は諦めてとりあえず登りつつ、さらにもっと上がったら「いい人」カムバックをすれば良いでしょう。
ずっと悪役じゃなくて良いのです。
言って見れば、下級管理職は猛獣使い・保育士的な苦労があることが多く、中級・上級管理職になると、部下がそもそも管理職で出世してきた人間になるので楽になっていくことが多いのです。
保育園児と大学生の管理はどっちが楽か、って話です。
上に上がっていくと、むしろ、部下に好かれることの重要性は増していきます。有能な部下ならば、単純に、人間的に良い関係を築けているかどうかが大事です。
係長・課長に鬼っぽい人が多く、部長・役員にいい人っぽい人が多いのは訳があります（まぁ、部長・役員も課長時代は鬼だったりするけど）。
世の中には、ハズレな役回りというのがあります。
例えば、巨大飲食チェーンで、現場スタッフとして走り回っている人と、会社のてっぺんで経営戦略を練っている層では、日頃から受ける対人ストレスという面では、ちょっと質が違います。
そして、当たりな役回りを引き当てる途中でハズレな役回りを担わないといけないというのもあるあるな話です。日々、接する人間のクオリティというか、状況が悪いということは多々あります。大きな会社でも、面倒なヒューマンフェイスtoフェイスに関しては外注していたり、流動的な人材に投げていることも多々あります。
多少、雑であっても、出世のためのプロセスとして割り切って、荒れ狂う荒波としての下級管理職時代を不器用ながらも乗り切る（やることやる）ことで、後から楽な道が切り拓くことが多いでしょう。
それから、陰口言うぐらいなら、面前ではっきりと悪口言ってやった方が良いと思います。ただし、怒りとか憎しみは捨てた方が良いでしょうし、プライベートとかオフタイムに持ち込まないこと。あっさりと悪口言ってやることです。ネチネチしない。
- あっさり
- 端的に
- 憎しみや恨みや怒りを込めず
- 淡々と
- 一瞬で
伝えて終わる。
自覚が無いのか、決定的に悪質なタイプなのか、そういう癖があるのか
一番管理（マネジメント）で大事なのは、境界線を引くことです。
このセンスです。
これは「悪質」というものはさっと判別して、しっかり叩かないといけない。
ハプニングや人に関して、しっかりと見極める。
人に関していえば、
- 単に自覚が無い
- そういうくせがある
- 理由がある
- まだトレーニング途中
という場合ならわかりますが、
「意図的に」「決定的に悪質」「根っこから歪んでいる」「反抗的・反発的な何かがある」
というものをさっと線引きをしていかなければならない。
良性か悪性かの判断です。
悪性を良性と判断していたら死にます。壊死します。
特に悪性の場合は、仮面を被っています。意図的だからです。水面下で進行するのが難しいところです。
ガンと同じで、もう
- 切除しかない
- 転移の防止しかない
というパターンもあるのです。
これを見極めるセンスです。
西園寺は実は、この感覚が抜群です。
これには実は、コツがあります。
それは、過去と未来を見ることです。
悪性の決定的なやばいところは、それが未来永劫、良性に転化しないということと、転移するということです。つまり、悪さが固定的かつ広がっていくことです。ですから、決定的な悪性というものは、未来を想像することで見抜くことができます。
そしてそのヒントは過去にあるのです。
過去から今に至るプロセスを見るのです。
- 予防
- 早期発見
が大事なのは言うまでもありません。
やる気がない、不可解な行動をする、そういうタイプはwhyを繰り返して掘り下げる
- やる気がない
- 不可解な行動をする
というような厄介な人材は、もう、一度仕事の文脈を離れて、一切抜きで、「なぜそうなのか？」ということを掘り下げるようなコミュニケーションをして、シンプルに人間対人間でアドバイスというか、率直に困ってる・懸念していることを伝えてしまえば良いと思います。
whyを数回重ねて掘り下げるのです。
私は過去に、
「めちゃくちゃやる気がない」
という人間ととことん向き合って話をした経験がありますが、やっぱりプライベートというか人生全体に関係する何かがあるものです。さっさと辞めたいと思っているとか、仕事とは他のことで問題があるとか、他にやりたいことがあるだとか。そういうことは、掘り出して、そこに関連させて動機付けさせるか、抜けていく・辞めていくための手引きをしたりするなどした方が良いでしょう。
- 他にやりたいことがある
- 来年やめる
という感じなら、そこに向けて今、目の前にあることが役に立たないのか、そういうことを一緒に考え直してみる。
業績はどうやってあげるのか
管理職が苦労するのは、単純に「保育する」「幼稚園児を面倒見る」「学生に教える」というレベルではなくて、
業績を出さないといけないこと
です。
ただ面倒を見る、教える・学ばせるで終わるなら楽です。
ただの学校です。
業績を上げるために大事なのは、
- 上に働きかけるべき問題
- 下に働きかけるべき問題
を分けることです。
そしてどちらかというと、上に働きかける方が重要です。上に働きかけるというのは、大枠での方針を動かしていくということです。大枠のミスを、小枠の努力ではカバーできません。
出世する人というのは、単なる金銭欲や名誉欲、地位欲ではなくて、「大枠を動かしたい」というために頑張る人が結構いると思います。つまり、低い階層でできることの限界を突破するために上に行きたい人は結構いるはずなのです。
おそらくですが、
- 上に働きかける問題 → 方針の問題 → 即効性がある
- 下に働きかける問題 → 教育の問題 → 遅効性
と言えます。
人の教育に関することは時間がかかります。でも結局、動かすのは「人」なので、人に関することをちゃんとやらないと絵に描いた餅なのですが。
大学の教授は考えさせるだけで良いですが、幼稚園教諭はいろんなことを教えないといけません。
下級管理職の人が、「わかりやすい成果・数字」を追うために取った、低いカスケードできる打ち手というのは、あまり長続きがしないように思います。それよりも、時間がかかっても良いから、人材の教育に関することを時間をかけてやっていく方が良いでしょう。
低い階層にいるうちに、「チルドレン」を作りつつ、ネットワークを横に広げるのです。ピラミッドは下の方が人の頭数は多いのです。つまり、「今できること」をやっておくのです。目配りできることや、現場に近いこと、お客さんと近いこと・接点があることを有利な状況と見て、将来を見据えた動きをしておくしかありません。
つまり、今を再定義する。今を通過点として捉え直す。
そして何より、上司サイドとの連携や、意思疎通は大事でしょう。業績を巡って、考え方をすり合わせておかないといけません。
「使えない部下」は、上司が悪いのか部下が悪いのか
「使えない部下」に関しては、
その部下を使えない上司が問題でしょ
という話があります。
これはその通りです。
とは言え、綺麗事が過ぎる、という場合もあります。そしてたいていの場合、そういう人たちが人を使う立場に立ったことが無かったりする。
そもそも、その手の意見に沿えば、極論言えば、
じゃあなぜ、日本には刑事罰の究極として死刑があるのか？
なぜ交通事故が起こるのか？免許制度は機能しているか？教育できているか？
なぜ交通法にペナルティがあるのか？
という話にもなってきます。めちゃめちゃやばい人間というものは世の中にいます。取り扱いようがない、というケースだってある。
使えない部下を「干す」「無視する」「切る」ということも現実策として重要な場合だってあります。綺麗事抜きで言えば。
じゃあ、かといって、使えない部下にだけ問題があるかというとそうでもない。
どっちが悪いか？
などと議論する前に、そもそも、置かれた状況によって、「使わないといけない」「使えないなどと言ってられない」という場合だってあるはずです。
使えない人間を使う技はどうしても必要
- 使えない人間を採らない
- 使えない人間を使えるような人間に変える
- 使えない人間などいない、使い方だと考え方を変える
ということは原則として置きつつ、現実問題、日々のルーチンや、業績に追われる中で、
使えない人間を使う技
はどうしても必要になってくるでしょうし、時と場合によってこれは少々荒療治になることもあります。
そして、究極、たいていの管理職（ロワーマネジメント、ミドルマネジメント）に求められる資質というのはここに根付くものだったりするはずです。
ジョブズは部下の数多くが証言するようにやばいマネジメントをする一面を見せていましたし、ゲイツの場合は相棒のスティーブバルマーがやばかった。
まぁ、最悪、
お荷物タイプは諦めて、
他の人間たちでカバーするような動きをしても良いと思います。
将棋とチェスをやる
リーダーと管理職（マネージャー）は違います。
マネージャーは、よく、
チェスをする人だ
と言われたりします。
マネジメントに困ったら、とにかく将棋やチェスを始めてみると良いのではないでしょうか。
将棋やチェスの世界には、明らかに強い人・弱い人がいます。
ここからヒントを得るのです。
動かせる人材のすべての特性や制限を徹底的に理解・記憶した上で、あらゆる組み合わせパターンや、先の展開などを読みながら、打ち手を考えていくのがこういったボードゲームの世界です。
将棋やチェスの世界には、
「駒の特性は変わらない」
という絶対的な世界観があります。チェスは相手の駒を取れません。将棋は取って使えます。しかし、それぞれの駒の特性は絶対変わらないのです。
部下の扱いに手を焼いている人というのは、人間は変われるという期待をかけているのかもしれませんが、「変われない」という諦めを前提にしたボードゲーム技術を磨きまくることによって、光明が見えるかもしれません。
個人的には、女、金、評価、思想教育、立場、人をあてがう、趣味、酒・・・などあらゆる方法を試してみるのがオススメ
仕事に興味がなくても、恋愛や結婚、子育てには興味があるという人はたくさんいる。
仕事に興味がなくても、趣味が好きという人はたくさんいる。
Aさんは好きでも、Bさんは嫌い、、、というパターンだってある。
立場や責任を与えたら頑張る人もいる。
空気感や人間関係で頑張れる人もいる。
オフィスの綺麗さでやる気を出す人もいる。
差し入れしてやる気を出す人もいる。
とにかく、管理者たるもの、あらゆるものをattend,assignしてみることです。あらゆる環境づくりをするのです。
もう、最悪、迷ったら上に匙を投げる
部下を巡る問題で、
「この判断をどうしたら良いのかわからない」
という場合には、上に仰げば良いのです。上に聞けば良い。
どうしてもこの人をどうしたら良いのかわからない、という場合には上に聞けば良いのです。
ま、たいていの場合は、「君がなんとかしてね」という感じになることが多いと思いますけれど。
とことん付き合い、とことんうまくいく方法を伝える
結局、とことん付き合い、とことんうまくいく方法を伝えてしまえば良い。
反論や反発があるのなら、自由にやらせてみれば良い。任せてみれば良い。
煮詰まるなら、
- コンバートする
- 一度、ゼロから指導する
- 徹底的にやり直させる
- 一度、配置転換をしてみる
ということも大事でしょう。
自分が動く・移るということも含めて。
人員の入れ替え、空気の入れ替え、そういうことも大事ですし、自分のやり方をガラリと変えてみても良いと思います。
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"make you feel, make you think."
SGT&BD
(Saionji General Trading & Business Development)
説明しよう！西園寺貴文とは、常識と大衆に反逆する「社会不適合者」である！平日の昼間っからスタバでゴロゴロするかと思えば、そのまま軽いノリでソー◯をお風呂代わりに利用。挙句の果てには気分で空港に向かい、当日券でそのままどこかへ飛んでしまうという自由を履き違えたピーターパンである！「働かざること山の如し」。彼がただのニートと違う点はたった１つだけ！そう。それは「圧倒的な書く力」である。ペンは剣よりも強し。ペンを握った男の「逆転」ヒップホッパー的反逆人生。そして「ここ」は、そんな西園寺貴文の生き方を後続の者たちへと伝承する、極めてアンダーグラウンドな世界である。 U-18、厳禁。低脳、厳禁。情弱、厳禁。